De restaurantketen Belchicken blijft bij haar voornemen om tegen 2026 van een vijftigtal eetgelegenheden uit te breiden naar zowat 350. En bij die snelle expansie hoort ook de installatie van een volwaardige raad van bestuur. “Ik ben daar volop mee bezig”, zegt ceo Fevzi Yildirim.
Yildirim kwam in oktober vorig jaar bij BC Foods, het bedrijf achter Belchicken, terecht. Dat gebeurde na een atypisch voortraject. “Ik studeerde af als ingenieur elektronica en IT. Daarna wou ik enkele jaren in het onderwijs werken, maar dat werden er al snel een twintigtal. Eerst als leerkracht voor wiskunde en technieken, nadien in beleidsfuncties. Daar raakte ik betrokken in verschillende werkgroepen en werd ik een van de oprichters van de Vereniging Leidinggevenden Vlaams onderwijs. Ook richtte ik het BO2-platform op. Dat staat voor Brussels Onderwijs Offensief en heeft tot doel om het onderwijs in Brussel duurzaam en kwalitatief te maken en de groeiende kloof tussen jongeren en maatschappij te verkleinen. Partners zijn onder meer VUB, Odisee, EHB, VGC, OCB, Technopolis, Engie en VRT. Vanuit die achtergrond hou ik nu nog bestuursmandaten over bij de hogescholengroep Odisee en bij Levl, dat zich richt tegen racisme en discriminatie en pleit voor verbinding.”
In 2020 behaalde Yildirim zijn doctoraat in management, waarna hij een eigen consultancybedrijf oprichtte om zijn theoretische kennis rond burn-outs en HRM in de praktijk te kunnen omzetten. “En zo heb ik via het opstellen van een langetermijnvisie voor het bedrijf ook Belchicken leren kennen. Toen ik de vraag kreeg of ik als general manager de groeiende organisatie wou vorm geven, dacht ik dat het moment gekomen was om één van mijn idealen te realiseren. Gastronomie of horeca waren nochtans niet mijn eerste interesse, maar ik heb er intussen veel over gelezen en ben er geprikkeld door geraakt.”
Belchicken werd in 2019 opgericht door Ismail Yagli. De keten is gespecialiseerd in gefrituurde kipgerechten. Ze biedt die aan in een gezellige en comfortabele omgeving met mooie tafels en ruime zetels. Voor de inrichting heeft de onderneming trouwens een architect in dienst.
De keten werkt volgens een franchiseconcept, al heeft ze ook nog enkele eigen verkooppunten waar ze nieuwe zaken kan uittesten. Ze telt intussen al 46 Belgische vestigingen en daarnaast nog enkele filialen in Duitsland en Frankrijk. Die exponentiële groei wordt nu verdergezet. “Voor onze buitenlandse expansie willen we overstappen naar masterfranchising zodat we sneller kunnen gaan en het investeringsbedrag toch beperken. Er lopen al gesprekken voor onder meer Nederland, Duitsland, Oostenrijk, Italië en Spanje”, aldus nog Yildirim. Op termijn moeten Azië en Afrika extra mogelijkheden bieden.
“We baseren ons bij het aansturen van het bedrijf erg sterk op data. Wat werkt en wat werkt niet? Dat vraagt veel enquêtes. Vanaf het begin stond de data-analyse centraal. Heel onze expansie is erop gebouwd.”
Volgens Yildirim is voldoende potentieel in de markt. “In de VS zijn er in de sector van gefrituurde kipproducten ongeveer 17 grote merken met meer dan 26.000 restaurants in totaal. In Europa staan we daar nog erg ver vanaf.”
De voorgenomen expansie gaat ook gepaard met de installatie van een volwaardige raad van bestuur. Yildirim: “Ik heb een lijst opgesteld met de gewenste profielen. Die zijn besproken met de eigenaar. De betrokkenen worden nu aangesproken”
Waaraan hecht u belang bij de selectie van bestuurders?
De bestuurders moeten in staat zijn om strategische richting te bieden, kansen te identificeren, risico’s te beoordelen, toezicht te houden op de prestaties van de organisatie en het managementteam effectief te ondersteunen. Ze mogen ook geen belangenconflicten hebben. Voorts is goede communicatie en samenwerking belangrijk.
Diversiteit vind ik eveneens erg belangrijk en dan heb ik het niet alleen over het aantrekken van mensen van kleur of mensen uit kansengroepen. Ze geldt ook voor een complementariteit aan competenties en ervaringen. Dat belet niet dat we de mogelijkheid openlaten om specialisten uit te nodigen als dat zich opdringt.
Hoe verloopt het overleg met de eigenaar intussen?
We hebben een tweewekelijkse bestuursvergadering. Daarin bespreken we onze groeiplannen en organisatorische en financiële zaken.
Het doel is het verder ontwikkelen van het merk, zowel in binnen- als in buitenland. Daartoe willen we onder meer ons aantal franchiselocaties uitbreiden. Sinds 2022 zetten we daarbij in op groei in Frankrijk en Duitsland. Momenteel zijn er 4 restaurants in Duitsland en 1 in Frankrijk. Vanaf 2024 willen we er ook openen in Nederland, Italië en Spanje. We willen onze franchisenemers de middelen en ondersteuning bieden die ze nodig hebben om hun zaak te laten groeien.
Voorts willen we de klantenbeleving verhogen door menu’s en producten te verbeteren en snellere en efficiëntere diensten te leveren, onder meer door het implementeren van nieuwe technologieën. We willen onder meer een geavanceerd systeem voor online bestellingen en bezorging opzetten.
We zijn ook bezig met duurzaamheid We willen onze milieubelasting verminderen en voedselverspilling tegengaan.
Intern hebben we wekelijkse meetings met verantwoordelijken voor de operaties, de verkoop, de boekhouding en de marketing. We starten daarbij altijd met een terugblik. Dan staan we stil bij de werking. Omdat we werken op basis van data vraagt dat veel enquêtes. Die worden besproken, wat leidt tot bijsturingen. We moeten immers openstaan voor vernieuwingen en kritiek.
U komt uit het onderwijs en bent nu ceo van een snelgroeiend bedrijf in kippenfastfood. Hoe ervaart u die verandering van omgeving?
Het onderwijs en de fastdiningindustrie zijn twee heel verschillende werkomgevingen met verschillende normen, waarden en bedrijfsculturen. Overstappen betekent aanpassen aan een nieuwe bedrijfscultuur en werkwijze.
Als ceo draag je de algehele verantwoordelijkheid voor het bedrijf. Je hebt te maken met de strategische besluitvorming, de operationele planning, het financieel beheer en het leiden van een team. Dit is een enorme verschuiving van de verantwoordelijkheden die ik had in het onderwijs. Toch vind ik een school leiden complexer dan een ceo zijn van een bedrijf. Als voor een bedrijf een concept aanslaat, is er weinig moeilijk aan. In een school blijf je afhankelijk van anderen. Er zijn weinig beslissingen die jezelf kunt nemen. Je bent vooral een tussenpersoon. Bovendien noemt iedereen er zich expert. Het gaat ook om de toekomst van onze kinderen.
Werken in een snelgroeiend bedrijf brengt wel unieke uitdagingen met zich. Je moet voorzichtig zijn met cashflow en liquiditeit. Intussen hebben we daarvoor ook een cfo aangesteld. Hij kan wat werk bij me wegnemen.
Je moet ook kunnen omgaan met schaalbaarheidsproblemen, de infrastructuur uitbreiden, een groeiend aantal medewerkers managen en investeerders aantrekken. Dit vergt een hoog aanpassingsvermogen.
Vergelijk Belchicken eens met een filmheld(in). Wie zou u kiezen?
Ik zou opteren voor Tony Stark of Iron Man uit het Marvel Universe. Mijn kinderen hadden die vergelijking gemaakt en als ik erover nadacht, moest ik zeggen dat ze gelijk hadden.
Zowel Tony Stark als Belchicken heeft een ondernemersgeest. Ze zijn succesvol in wat ze doen.
Tony Stark staat daarbij bekend om zijn genialiteit en zijn vermogen om baanbrekende technologie te creëren. Hij is constant bezig met innoveren en ontwikkelen. Met Stark Industries bouwde hij een imperium op basis van technologie.
Belchicken kan ook gezien worden als een snelgroeiend bedrijf dat succesvol is in de fastdiningindustrie en via technologie zijn marktpositie heeft versterkt.
Iron Man is ook een geliefd personage in de filmwereld. Het had een grote impact op het Marvel Universe. Op vergelijkbare wijze kan Belchicken populair en invloedrijk zijn in de fastdiningindustrie, waarbij het bedrijf een aanzienlijke aanhang en populariteit geniet onder zijn klanten.
Wanneer werd u voor het eerst bestuurder in een bedrijf of organisatie?
In 2014 was ik medeoprichter van VLVO, de Vereniging van Leidinggevenden in het Vlaams Onderwijs. Ze heeft tot doel om de belangen te behartigen van de schooldirecties, zonder onderscheid van onderwijsnet of niveau. Ze verenigt dus directeurs en beleidsmedewerkers uit het basis-, secundair en deeltijds kunstonderwijs. Men sluit aan op individuele basis.
Beleid maken en samen uitvoeren, is niet steeds evident in ons onderwijslandschap. Vaak hebben directies het gevoel dat beslissingen boven hun hoofd worden genomen en dat ze op een eiland staan.
U bent intussen ook bestuurder bij Odisee, LEVL en Oak Tree Projects. Hoe bent u daar aan boord gekomen?
Voor mijn mandaat bij Odisee ben ik door de onderwijsinstelling zelf gevraagd. Voor LEVL en Oak Tree Projects – dat betaalbare studio’s voor volwassenen met een ondersteuningsbehoefte in cohousing verhuurt – heb ik me kandidaat gesteld. Het is mijn manier om me te ontspannen en ik kan een steentje bijdragen tot de maatschappij.
Hoe verliepen die eerste ervaringen?
Elk organisatie heeft een eigen cultuur en manier van werken. Verkennen, herkennen en erkennen zijn daarom altijd mijn strategie geweest tijdens mijn observatie-, inwerkings- en uitvoeringsfases. Met verkennen en herkennen bedoel ik dat je moet kunnen vaststellen dat wat je ziet ook dat is wat men je verteld heeft. Erkennen slaat op het waarderen van de medewerkers voor wat ze al gerealiseerd hebben. Wat er staat, is dankzij hen gekomen. Niet dankzij jou. Je kunt hun manier van werken dus niet zomaar meteen wijzigen. Ik probeer ook altijd een breder draagvlak te creëren. Je moet de ervaring die in een organisatie al is valoriseren.
Wat zijn de courante punten op de huidige bestuursagenda’s van de andere organisaties waarin u zetelt?
Dat zijn strategische planning, financieel beheer, operationele zaken en groeiplannen.
Wat is het mooiste dat je als bestuurder al hebt beleefd?
Na een hevig debat een moeilijk onderwerp uitklaren en/of tot een consensus komen. Wie het niet eens met mij is, moet me proberen te overtuigen. Anders probeer ik hen te voertuigen.
Er moet een verschil in meningen mogelijk zijn. Ik werk ook graag met verschillende opties. Als plan A niet kan, gaan we naar plan B. Kan B ook niet, dan gaan we naar C.
Wat is het moeilijkste moment?
Vergaderingen waarin financiële cijfers in het rood staan, zijn altijd de moeilijkste.
Wat is weerbaarheid voor u? Hoe kan een organisatie hierin uitblinken?
Voor mij verwijst dit naar het vermogen van een individu, een team of een organisatie om zich aan te passen, te herstellen en te gedijen in het licht van uitdagingen, veranderingen en tegenslagen. Een organisatie die zich continu inzet in het opbouwen van weerbaarheid en betrokkenheid van al haar geledingen bereidt zich voor op de uitdagingen en veranderingen van morgen.
Wat doet u als u het als bestuurder niet meer weet? Wie is dan uw hulplijn?
Ik heb ik mijn omgeving altijd mensen gehad waarvan ik advies kan vragen. Het is heel belangrijk dat er mensen zijn die out of the box kunnen denken en jou een nieuw of een andere inzicht kunnen bijbrengen.
Vaak vraag ik het ook gewoon aan mijn vrouw of vrienden. We maken het ook snel te ingewikkeld. Soms kan een eenvoudige benadering van een complex probleem de oplossing zijn.
Stel dat u een historisch persoon mag ontmoeten. Wie zou dat zijn en wat zou u hem of haar vragen?
Zeer moeilijke vraag. In alle domeinen zijn er wel één of meerdere personen dat ik graag had of zou willen ontmoeten. Ik heb een zeer ruime interesse: filosofie, geschiedenis, onderwijs, techniek/technologie, ruimte, wiskunde, wetenschap, economie,…
Specifiek voor de sector waar ik nu als ceo ben aangesteld, zou ik Colonel Harland Sanders, de oprichter van Kentucky Fried Chicken (KFC) willen ontmoeten. Dan zou ik hem kunnen vragen naar zijn visie en strategie bij het opbouwen van een succesvolle keten van kippenfastfoodrestaurants. Ook al is het nu een concurrent, het verhaal dat hij heeft neergezet is zeer interessant. Ik ben gefascineerd door de problemen die hij is tegengekomen en de manier waarop hij die heeft opgelost.
Heeft u ook een guilty pleasure?
Dat is situatie- en tijdsafhankelijk. Na een drukke dag hou ik ervan om tijdens drinken van koffie of thee naar klassieke muziek te luisteren. Na een hevige discussie of vergadering doet het dan weer goed om buiten te gaan lopen of wandelen. Maar ik ben vooral graag samen met mijn gezin. Ik lees ook heel graag boeken.
Heeft u ook een favoriet goed doel?
Ik probeer meestal actief deel te nemen in projecten waarvan ik goed gevoel bij heb. Soms is dat door te zetelen in het bestuur, soms als vrijwilliger deel te nemen aan de activiteiten en soms is dat door een financiële bijdrage te leveren.
Auteur: Johan Van Geyte
