Bij elk ‘corporate scandal, bij elke bedrijfsfaling die de krantenkoppen haalt rijst vaak de logische vraag: Hoe had dit ‘corporate disaster’ vermeden kunnen worden? Dr. Randall S. Peterson, een wereldautoriteit op het gebied van board dynamics, geeft ons op 6 juni tijdens de Governance Summit een leerrijke keynote over zijn boek ‘Disaster in the boardroom: 6 dysfunctions everyone should understand’.
Cases
We hadden een boeiend voorgesprek met deze Professor of Organisational Behaviour aan de London Business School en stichtend directeur van het daaraan verbonden Leadership Institute. Daaruit onthouden we dat zijn boodschap even confronterend als hoopvol zal zijn: veel bestuurskamerdrama’s zijn tegelijk voorspelbaar én vermijdbaar.
Het werd snel duidelijk dat Peterson in zijn jarenlange ervaring als consultant voor topbesturen wereldwijd al veel praktijkcases bestudeerd heeft. Ondermeer via zijn onderzoek naar crisissen bij BP Deep Water Horizon, Lehman Brothers, Facebook, Uber, Carillion, RBR en zelfs Google identificeerde hij de zes cruciale disfuncties of bestuurlijke missers die het vaakst aan de basis liggen van bedrijfsrampen. Naar schatting zou maar liefst zo’n 40% van de raden van bestuur een of meerdere van deze gebreken vertonen. Hij publiceerde ook over ‘board dynamics’ en ‘board effectiveness’ in managementbladen als Harvard Business Review en MIT Sloan Management.
Verder legt hij in zijn betoog moeiteloos verbanden met fenomenen als de gesprekken in de wandelgangen, sluimerende conflicten in de directieteams, het effect van de CEO-persoonlijkheid, de bijzonderheden van comitéwerking of de slordigheden van externe accountants…
Navraag leert dat onze nationale schandaal – de teloorgang van Lernout en Hauspie Speech Products – geen belletje doet rinkelen. Maar hij belooft ons plechtig om de achtergronden van dit debacle toch ook nog even na te pluizen.
Zes valkuilen die elke bestuurder moet kennen
“We hebben de neiging om die frequente bedrijfsschandalen te accepteren als een soort natuurwet, als een extra tol die we betalen voor onze welvaart.” zegt Peterson. “Maar dat is een gevaarlijke misvatting.” Zijn onderzoek, samen met co-auteur Gerry Brown gepubliceerd in het spraakmakende boek “Disaster in the Boardroom”, legt bloot hoe zelfs ogenschijnlijk sterke raden van bestuur kunnen ontsporen. Zij analyseerden daarvoor 70 cases van over de hele wereld en uit alle tijden.
Na een kleine aarzeling gaat hij akkoord om zijn zes eye-openers hier reeds te laten publiceren in ons artikel. Dan zal zijn publiek nog beter voorbereid zijn op wat daarna volgt, redeneert hij. Dus hier komen de zes valkuilen die hij in zijn storytelling grondig zal bespreken:
- Gebrek aan onafhankelijkheid: de bestuurders zijn veel te volgzaam ten aanzien van het management of de aandeelhouders.
- Ontbrekende perspectieven: het ontbreekt de bestuurstafel aan cruciale expertise of inderdaad diversiteit en inclusie. Vandaag moet je bijvoorbeeld toch iets begrijpen van AI en duurzaamheid.
- Culturele vervorming: bestaande patronen en gewoonten kunnen doorslaan naar een disfunctioneel niveau.
- Omstandereffect: niemand lijkt zich verantwoordelijk te voelen voor nochtans duidelijke problemen.
- Regelzucht: de procedures en interne regels krijgen de bovenhand op het resultaat.
- Conformisme: interne groepsdruk kan kritische geluiden verstikken of onmogelijk maken.
De negatieve gevolgen daarvan reiken verder dan enkel de beurskoers of de aandeelhouderswaarde. “Het is een sociaal en moreel probleem, geen puur economisch vraagstuk.” benadrukt Peterson. Want de impact raakt niet alleen werknemers en aandeelhouders of pensioenfondsen, maar ook hele gemeenschappen.
Van analyse naar actie
Het vernieuwende aan Petersons aanpak is dat hij niet blijft steken in probleemanalyse. In plaats daarvan reikt hij concrete instrumenten aan waarmee bestuurders hun raad naar een hoger niveau kunnen tillen en de bestuurscultuur kunnen verbeteren voordat de problemen zouden escaleren. Hij kijkt ook verder dan alleen naar nieuwe regels of procedures. “Want je kunt goed bestuur niet afdwingen met alleen maar regelgeving,” stelt hij. Maar daarover leert u op zes juni meer tijdens zijn keynote.
Van comfortzone naar competentie
Bestuurders hebben vandaag zeker de juiste mentaliteit, ervaring en vaardigheden nodig om sterke en soms ongemakkelijke vragen te kunnen en durven stellen. Uiteindelijk draait het om één simpele doordenker concludeert Peterson ons gesprek: “Doen we de juiste dingen om de juiste redenen?” Eén feit is zeker: je kan die vraag niet genoeg stellen want in de huidige complexe en snel veranderende wereld mag geen enkele bestuurder zich nog verschuilen achter onwetendheid noch wegkijken van zijn belangrijke waarschuwingssignalen.
Schrijf je hier in voor onze summit
Of laat Randall jou overtuigen als je nog twijfelt …
Auteur: Philip Verhaeghe
