Zet stakeholdermanagement op de bestuursagenda!

In maart organiseerde De Bestuurder opnieuw een intervisie Books & Boards in samenwerking met Uitgeverij Lannoo, Technopolis en PWC. In deze sessie stond het thema ‘stakeholdermanagement’ centraal. We werden verwelkomd bij Technopolis, winnaar van de award Bestuur van het Jaar 2024. Gastbestuurders Giulia Van Waeyenberge en Ilse Tant wisselden er ervaringen uit met auteurs Jochen Vincke en Jan Van der Vurst. Moderator van dienst was journalist en ondernemer Björn Crul, die het panel en de bestuurders inspireerde tot boeiende discussies.

Het belang van stakeholdermanagement: geen bijzaak, maar noodzaak

Philip Peeters van De Bestuurder beet de spits af met een korte presentatie. Aan de hand van Boards and their stakeholders: The state of play, een studie van de World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), bracht hij de belangrijke groepen in het huidige stakeholderlandschap in kaart. ‘Investeerders’ vormen de meest betrokken stakeholdergroep, gevolgd door ‘werknemers en vakbonden’, die eerder onrechtstreeks betrokken zijn bij bestuurlijke beslissingen. De volgende groep in het rijtje, ‘klanten en leveranciers’, krijgt middelmatige prioriteit, afhankelijk van de sector. ‘Lokale gemeenschappen en ngo’s’ sluiten het rijtje af met de laagste prioriteit. Opvallend is dat milieu- en sociale ngo’s relatief weinig aandacht krijgen, ondanks het groeiende belang van duurzaamheid en ESG.

Nog opvallend is dat raden van bestuur voornamelijk stakeholderinformatie krijgen via rapportage, presentaties en interviews en in mindere mate via advisory panels en sociale media. Dat gebrek aan directe interactie kan ervoor zorgen dat bestuurders een vertekend beeld krijgen en het beperkt hun vermogen om goed geïnformeerde beslissingen te nemen. Er zijn bovendien (langetermijn)risico’s verbonden aan het gebrek aan interactie met stakeholders: reputatieschade, gemiste zakelijke kansen en verlies van klanten om er maar enkele te noemen.

Om de uitdagingen bij stakeholderbetrokkenheid het hoofd te bieden, doet de studie zeven aanbevelingen:

• Leer je stakeholders kennen via tools als stakeholdermapping en materialiteitsanalyses.
• Breng de verwachtingen van je stakeholders in kaart via rechtstreekse input.
• Integreer stakeholderfeedback in de besluitvorming.
• Formuleer een duidelijke governancestructuur rond stakeholderbeheer.
• Geef stakeholderkwesties een vaste plek op de bestuursagenda.
• Werk via stakeholdercommunicatie aan vertrouwen en transparantie.
• Neem beslissingen in functie van het langetermijnbelang van je bedrijf.

Welkom bij Technopolis

Voor de debatten van start gingen werden we verwelkomd door Stéphane Berghmans en Frank Beckx, respectievelijk CEO en voorzitter van de raad van bestuur van Technopolis. Ze wezen ons er vooreerst op dat de award Bestuur van het Jaar een mooie bekroning is voor de vijfentwintigste verjaardag van het doe-centrum. Maar het Technopolis van nu is niet hetzelfde als dat van vijfentwintig jaar geleden. Er is een permanente drive om te vernieuwen en het centrum aantrekkelijk te maken voor nieuwe generaties. Getuige daarvan zijn AI!, een tijdelijke tentoonstelling over de geschiedenis van artificiële intelligentie en Doolhoofd, een nieuwe zone waar de allerkleinsten aangemoedigd worden om vragen te stellen en op onderzoek uit te trekken.

Frank Beckx legde vervolgens uit hoe de complexe bestuursstructuur van Technopolis georganiseerd is: acht bestuurders (waaronder Frank als voorzitter) worden aangeduid door de Vlaamse overheid, aangevuld door vier onafhankelijke bestuurders, een regeringscommissaris, Stéphane als CEO, en een beleidsmedewerker van de afdeling Wetenschapsbeleid van de Vlaamse overheid. De board van Technopolis is complementair en overstijgt partijpolitieke belangen, vergaderingen worden voorbereid door het strategische comité en daarnaast werden er ook audit- en wetenschappelijke comités aangeduid.

Giulia Van Waeyenberg en Jochen Vincke: succesvol navigeren doorheen de complexiteit van stakeholderrelaties

Na de verwelkoming was het aan gastbestuurder Giulia Van Waeyenberge en auteur Jochen Vincke om het thema stakeholdermanagement aan te snijden. Giulia Van Waeyenberge is Managing Director bij Sofina Group, voorzitter van Voka Young Power en board member bij Collibra, Mérieux NutriSciences en Port of Antwerp. Jochen Vincke is Management Consulting Partner bij PwC Belgium en coauteur van het boek Operating with positive impact. Voor hem is stakeholdermanagement onlosmakelijk verbonden met ESG. Jochen en Giulia deelden hun visie op hoe bedrijven en organisaties succesvol kunnen navigeren doorheen de complexiteit van stakeholderrelaties.

Stakeholdermanagement is geen checklist, maar een dynamisch proces

Jochen opende zijn betoog met de stelling dat stakeholdermanagement geen statisch gegeven is, maar een continu evoluerend ecosysteem waarin belangen verschuiven en steeds nieuwe actoren opduiken. “We kunnen stakeholdermanagement niet afvinken als een taak op de to-dolijst,” waarschuwde hij, “het is een voortdurende dialoog.” Een stakeholderanalyse die vandaag relevant is, kan binnen enkele maanden achterhaald zijn. Dit betekent dat organisaties hun analyses en engagementstrategieën regelmatig moeten herzien en aanpassen.

Hij onderstreepte dat er een groot verschil is tussen stakeholders identificeren en stakeholders echt betrekken: “Betrokkenheid vereist meer dan een jaarlijkse rondetafelsessie of een enquête.” Dat sloot naadloos aan bij de bevindingen van Boards and their stakeholders: The state of play die Philip reeds in zijn inleiding aanhaalde.

Shareholder value = stakeholder value

Ter illustratie haalde Jochen enkele voorbeelden aan van bedrijven die hun stakeholdermanagement en ESG voor lief namen en daardoor flink in de problemen kwamen. In het ene voorbeeld leidde gebrekkig stakeholdermanagement tot een boycot, met dalende beurscijfers als gevolg. In het andere voorbeeld leidde het tot regelrecht sociaal activisme. “Shareholder value is dus stakeholder value,” legde Jochen uit. Je kan dus als bedrijf maar beter goed nadenken over je kernbelangen en de rol van stakeholdermanagement daarin.

Giulia vertelde vervolgens dat stakeholdermanagement en ESG ook bij Sofina een prioriteit zijn, aangevuld met de praktijken van het Science Based Targets initiative (SBTi), een organisatie die bedrijven helpt om klimaatdoelen vast te leggen die beantwoorden aan de nieuwste wetenschappelijke inzichten. Meer nog, “Sofina durft ook van zijn ondernemers inspanningen te vragen op die vlakken,” merkte Giulia op.

Hoe evalueer je stakeholdermanagement?

Op dit moment kwamen de eerste vragen van de deelnemers: “Is er al een toetsingskader voor stakeholdermanagement?” en “Bestaan er KPI’s voor de evaluatie van stakeholdermanagement?”. Volgens Giulia is dat een heel moeilijk gegeven. “Er bestaan zeker KPI’s, maar de stakeholdermanagementstrategie is verschillend voor elk bedrijf.” Bij Port of Antwerp, de tweede grootste petrochemiecluster ter wereld, werd een stakeholdercomité opgericht. “Dat is vrij uniek,” voegde Giulia toe en de deelnemers stemden daarmee in; tegelijkertijd was iedereen het erover eens dat dit niet altijd mogelijk of noodzakelijk is.

Goed bestuur is als de remmen van een racewagen…

Een aantal deelnemers stelde zich de vraag welke rol weggelegd is voor de voorzitter van de raad van bestuur in stakeholdermanagementkwesties. Giulia wees erop dat de voorzitter een cruciale rol heeft: “Hij werkt voor het geheel, vertegenwoordigt ook de achterban en kijkt verder dan individuele plannen. Hij neemt zijn verantwoordelijkheid op, altijd met het belang van het bedrijf in het achterhoofd.” Voor de koffiepauze liet ze zich nog de volgende treffende quote ontvallen: “Goed bestuur is als de remmen van een racewagen. Die lijken misschien niet zo belangrijk, maar als ze er niet zijn, kan je uit de bocht gaan.”

Ilse Tant en Jan Van der Vurst

Na de pauze namen Jan Van der Vurst en Ilse Tant de fakkel over. Jan Van der Vurst is trainer, consultant, keynote speaker en auteur van het boek Stakeholdering. Hij is gespecialiseerd in bedrijfscultuur en beïnvloedingsvaardigheden. Ilse Tant is Directeur Administratieve Diensten bij de CREG, board member bij De Watergroep en lid van Women on Board.

Koppel je wagon aan de trein van de stakeholder

Jan Van der Vurst beet de spits af met een geanimeerde uiteenzetting over zijn inzichten in stakeholdermanagement. Op de eerste plaats staat volgens hem de goodwill naar de stakeholders toe. Vandaaruit kan je een langdurige relatie opbouwen door “actief te soigneren wie aan jouw kant staat”. Een voorbeeld: “Maak een mental note van details over je stakeholders wanneer je aan tafel zit en gebruik die informatie bij een volgende ontmoeting. Mensen stellen het op prijs gezien te worden.” Tijdens de nabespreking zal een deelnemer later beamen dat hij daadwerkelijk notities neemt over zijn gesprekspartners om zijn waardering te tonen.

Psychologie als hefboom

“Een cruciale factor in succesvol stakeholdermanagement is het begrijpen van de menselijke psychologie,” ging Jan verder. Nobelprijswinnaars als Daniel Kahneman en Richard Thaler toonden aan dat rationele besluitvorming slechts een deel van het verhaal is. Mensen worden echter ook sterk beïnvloed door niet-rationele factoren als groepsgevoel, wederkerigheid en consistentie. Jan gaf hierbij het voorbeeld van een stakeholder die in een vroeg stadium een kleine toezegging doet: diezelfde stakeholder zal zich psychologisch geneigd voelen om in een later stadium consequent te blijven en verdere steun te verlenen.

Daarnaast is storytelling een krachtig instrument. Een puur rationeel argument kan effectief zijn in een bestuurskamer, maar op de werkvloer of bij externe stakeholders kunnen verhalen die inspelen op persoonlijke betrokkenheid en emotie veel meer impact hebben. Denk aan een veiligheidsbeleid dat niet alleen met statistieken onderbouwd wordt, maar ook via persoonlijke getuigenissen van werknemers en hun families.

Het belang van strategisch stakeholder engagement

‘Stakeholder engagement’ is volgens Jan mogelijk nog belangrijker dan stakeholder management: “Stakeholder engagement is geen nice-to-have, maar een noodzaak voor organisaties die op lange termijn succesvol willen blijven. Dat vereist een genuanceerde aanpak waarbij de invloed en de positie van stakeholders nauwgezet in kaart gebracht worden.”

Succesvol opereren op een hellend vlak

Organisaties en bestuurskamers worden geconfronteerd met een groeiende druk om stakeholderwaarde te creëren. Hoe kan een bedrijf succesvol opereren binnen een dynamiek waarin belangen botsen, verwachtingen verschuiven en consensus zeldzaam is?

Het antwoord ligt volgens Jan in strategisch stakeholder engagement: een doordachte en proactieve aanpak die verder gaat dan oppervlakkige compromissen. “Een veel gebruikte methodiek daarbij is het plotten van stakeholders op twee assen: mate van invloed en mate van steun/tegenstand. Na die denkoefening begint de echte uitdaging: hoe krijg je de juiste partijen mee in je verhaal en hoe zorg je ervoor dat ze zich niet enkel gehoord voelen, maar dat ze zich daadwerkelijk gaan engageren?”

Van weerstand naar draagvlak: hoe krijg je iedereen mee?

Op dit moment pikte Ilse Tant in. Zij stelde dat je opmerkzaam moet zijn voor wat resoneert bij je stakeholdergroep. Daarnaast is het volgens haar belangrijk om als bedrijf goede ambassadeurs te hebben die je verhaal mee naar buiten brengen. Het is belangrijk hoe mensen over je denken en hoe ze je zien. Verder kan je volgens haar meer stakeholders meekrijgen wanneer je je project aan extra belangen kunt laten beantwoorden. Ze waarschuwde echter tegelijkertijd dat je niet altijd alle stakeholders kan bijhouden in een lang engagement en dat kan een rouwproces zijn.

Weerstand tegen verandering is een gegeven, zeker bij ingrijpende projecten. In plaats van weerstand te zien als een obstakel, is het nuttig om dit te benaderen als een signaal dat er onderliggende bezorgdheden zijn. “Mensen zijn zelden puur tégen iets, ze zijn meestal vóór iets anders.” legde Ilse uit, “Die onderliggende drijfveren identificeren en erkennen kan het verschil maken tussen een vastgelopen project en een breed gedragen initiatief.”

Activeer je stakeholders

Daarnaast moeten organisaties volgens haar niet alleen focussen op het neutraliseren van weerstand, maar ook op het activeren van hun supporters. Promotors en ambassadeurs spelen een enorme rol in het creëren van draagvlak binnen en buiten de organisatie. Dit vraagt om een actieve strategie waarbij supporters worden betrokken, gehoord en gewaardeerd.

Dat bracht Björn tot de vraag wat relevant is in een relatie met stakeholders, hoe je gemeenschappelijkheden vindt om een draagvlak te creëren. Volgens Ilse moet je kijken wat je kan bieden aan je kiespubliek. Soms houdt dat in dat je creatief op zoek moet gaan naar oplossingen om te activeren en mobiliseren. Opnieuw onderstreepte ze dat het een illusie is dat je iedereen tevreden kan stellen, zeker in zeer gepolitiseerde dossiers. Jan benadrukte het belang van een regelmatige stakeholderanalyse. Stakeholdergroepen kunnen immers veranderen en elk project heeft een beperkte levenscyclus.

Tegenstrijdige belangen in de raad van bestuur

Vervolgens kwam Björn even terug op Ilses uitspraak dat je niet iedereen tevreden kan stellen. Aan de volledige deelnemersgroep stelde hij de vraag hoe je tegenstrijdige belangen in de raad van bestuur kunt aligneren. Er werd geopperd dat het helpt dat de board een duidelijk gemeenschappelijk doel heeft: de organisatie beter maken voor iedereen. De voorzitter heeft bovendien de taak om alle neuzen in dezelfde richting te sturen.

Iedereen was het erover eens dat de theorie simpeler is dan de praktijk als het over stakeholdermanagement gaat. Een bestuurder haalde aan dat emoties bijvoorbeeld een grote rol kunnen spelen in een familiebedrijf. In theorie is er een onderscheid tussen familie- en bedrijfsgovernance, maar in de praktijk is dat niet evident.

Het belang van interne alignment

Ilse voegde daarop nog een ander, vaak onderschat aspect van stakeholder engagement toe: de interne afstemming. “Extern sterke relaties opbouwen is zinloos als er intern geen afstemming is.” Governance-experts benadrukken dan ook het belang van een systematische aanpak waarbij bestuurders, management en andere interne stakeholders op dezelfde lijn zitten. “Wie extern beloften maakt zonder interne back-up, riskeert zijn geloofwaardigheid en slagkracht,” benadrukte Ilse.

Daarnaast is stakeholder engagement een continu proces. Stakeholders veranderen, belangen evolueren en de context wijzigt. Een stakeholderanalyse die vandaag relevant is, kan binnen enkele maanden achterhaald zijn. Dit betekent dat organisaties hun analyses en engagementstrategieën regelmatig moeten herzien en aanpassen.

Ervaring, visie en transparantie

Verder benadrukte Ilse de noodzaak om bestuursleden voldoende te informeren rond stakeholderstrategie, bijvoorbeeld door denkdagen in te lassen. Daarnaast is het geen overbodige luxe om iemand in je raad te hebben met stakeholdermanagementervaring en -visie. Laat je stakeholders ook onderling in dialoog gaan en luister en leer van ze. Negeer je sociale partners niet. Durf als board ook je netwerk in te schakelen: een sterk netwerk helpt om vertrouwen uit te bouwen bij je stakeholders en je netwerk en je stakeholders kunnen mogelijk ook iets betekenen voor elkaar.

Daar voegde Jan nog aan toe dat transparantie ook een belangrijk issue is naar je stakeholdergroep. Als voorbeeld haalt hij Colruyt aan, dat erg transparant communiceerde toen bepaalde onderdelen moesten worden afgestoten. Stéphane van Technopolis trad hem daarin bij en voegde eraan toe: “Wanneer je niet transparant kán zijn, om welke reden dan ook, kan je je stakeholders het beste vertellen waaróm dat niet mogelijk is. Door dit uit te leggen, creëer je goodwill.” Jan haalde hier het belang een uitspraak van J. Colruyt aan: “Underpromise and overdeliver.” Als je een heel haalbare kaart trekt, kan je op goodwill rekenen wanneer je meer biedt.

Conclusie: stakeholdermanagement als strategische hefboom

Stakeholdermanagement is geen bijzaak, maar een kerncompetentie voor succesvolle organisaties. Volgens de Board Agenda 2035 zullen systemische risico’s en veranderende stakeholderverwachtingen corporate governance verder transformeren, wat bestuurders dwingt tot een proactieve en strategische impact. Bestuurders die deze kunst beheersen, kunnen niet alleen weerstand ombuigen naar steun, maar ook de fundamenten leggen voor duurzame groei en maatschappelijke impact.

Het is niet langer de vraag óf je aan stakeholdermanagement doet, maar hoe góed je dat doet. Het verschil tussen succes en falen zit in de mate waarin je erin slaagt anderen te laten zien dat zij geen obstakel zijn voor jouw project, maar dat jouw project een antwoord biedt op hun behoeften en ambities.

Wil je graag eens deelnemen aan onze intervisie Books & Boards? Dat kan. Op 20 juni organiseren we de volgende sessie over familiebedrijven bij familiebedrijf Van Dessel in Berlaar.
Inschrijven kan via deze link.

Auteur: Elly Van de Velde
Fotograaf: Robert Smits

Met de steun van