Gimv begeleidt Itineris bij Amerikaanse veroveringstocht

In onze derde bijdrage in de reeks ‘Hoe kijkt een professionele investeerder als Gimv naar …‘ bekijken we  hoe Gimv een portfoliobedrijf kan ondersteunen bij zijn internationalisering.

We praten hierover met Edgard Vermeersch, oprichter en CEO van Itineris, en Ruben Monballieu, partner in het Gimv Sustainable Cities team en lid van de raad van bestuur van Itineris.  

Wat waren de stappen en ervaringen bij het bestuur en het management, voor en na het opzienbarende contract met Water New York? Ook polsen we naar tips voor wie internationale markten wil aanboren.

Welke strategische overwegingen leidden in jullie geval tot de internationalisering?

Edgard Vermeersch:  Laat mij eerst duidelijk stellen dat de energie- en watersector sterk gereguleerd zijn. Per nationale markt bestaan dus grote verschillen. Een deel van onze software is algemeen, maar een groot deel moeten we ook markt per markt ontwikkelen.

Bij ons is internationalisering een logisch gevolg van onze niche. Als nichespeler ben je gedwongen om op een zeker moment de landsgrenzen over te steken. Dan moet je nadenken  over de vraag: Welke markten zijn het best geschikt voor onze producten en oplossingen?

We werken voor de grotere nutsbedrijven en die hebben een lange implementatiecyclus. Het is dus verstandiger om één bepaalde markt met veel potentieel heel goed en diep aan te pakken dan in te zetten op veel markten. Voor ons waren dus niet Zweden of Denemarken maar de grote en homogene markt van de Verenigde Staten een logische keuze. We moesten onze software slechts één keer grondig  aanpassen. Bovendien bood hun verouderde IT-infrastructuur een bijkomend groot potentieel voor ons bedrijf. Maar je moet echt goed weten waar je aan begint want een groot land betekent ook meteen ‘grote risico’s’!  

Als nichespeler ben je gedwongen om op een zeker moment de landsgrenzen over te steken. Dan moet je nadenken  over de vraag: Welke markten zijn het best geschikt voor onze producten en oplossingen?

Edgard Vermeersch

Uw Amerikaans avontuur begon met een bedrijfsovername in 2012. Hoe kijkt u daar op terug?   

Edgard Vermeersch: Met de overname van Crimson Oak, een consultancybedrijf met focus op de utility sector, konden we inderdaad in één keer grote stappen vooruit zetten en snel een bepaald volume bereiken. Die lokale substantie is essentieel voor de opbouw van  je geloofwaardigheid. Anderzijds ‘erf’ je dan wel een bepaalde bedrijfscultuur die helemaal niet de uwe is. Deze hebben we dan gaandeweg met onze bedrijfscultuur moeten doen matchen. 

Om ter plaatse vanaf dag 1 je eigen cultuur te installeren zou je daar bij wijze van spreken enkele apostels naar toe moeten sturen die er een bedrijf starten en van meet af aan je cultuur uitdragen. Organisch gaat die groei dan wel heel traag.

Dat is dus een beetje een “de kip of het ei”-situatie: Ofwel start je klein en groei je traag omdat je maar moeilijk deals binnenhaalt, ofwel start je meteen iets groter met een overname maar is de juiste bedrijfscultuur een voortdurend aandachtspunt. Het  cultureel verschil tussen de VS en Europa mag je echt niet onderschatten. Dat is iets waar wij ook onze weg hebben moeten zoeken over de jaren heen.

Ik vind het echter wel bijzonder belangrijk om ook daar onze eigen identiteit, onze eigen bedrijfscultuur te hebben. De Belgen die er gaan werken moeten er zich thuis voelen. Anderzijds moet je ook één bedrijf blijven en goed opvolgen wat er daar gebeurt.  Er wordt wel eens gezegd: ‘Culture eats strategy for breakfast’. Zelfs met de beste plannen, maar onvoldoende respect voor de cultuur wordt het moeilijk. Het zijn uiteindelijk mensen die je plannen gaan realiseren. Je moet dat echt heel goed monitoren om  de juiste balans daarin te vinden.

Deze afwegingen over cultuur, identiteit en omvang lijken me alleszins een essentieel strategisch aandachtspunt bij elke internationalisering.

Zelfs met de beste plannen, maar onvoldoende respect voor de cultuur wordt het moeilijk. Het zijn uiteindelijk mensen die je plannen gaan realiseren.

Edgard Vermeersch

Ruben Monballieu: Inderdaad. Ook voor de Raad van bestuur is dat een uitdaging en die afweging blijft duren. Hoe moet je je groeiende Amerikaanse organisatie leiden, hoeveel autonomie geef je?  Hoe houd je toch voldoende controle? Hoe vermijd je dat je op de duur twee verschillende bedrijven zou krijgen?

Waarom is Gimv in 2013 in Itineris gestapt?

Ruben Monballieu: Gimv heeft destijds geïnvesteerd in Itineris om de internationalisering naar de VS te helpen financieren. Een dergelijk project paste perfect in onze investeringsfilosofie. Het was vanuit een sterk geloof in het internationaliseringspotentieel van Itineris dat wij toen ook onze rol als sparring partner in de raad van bestuur hebben opgenomen: meedenken met het management, uitkijken naar de strategische opportuniteiten, de prioriteiten mee helpen bepalen.

Ook was het mee onze rol om het management uit te dagen rond de risico’s die gepaard gaan met  internationalisering. Ervaren bestuurders helpen om die risico’s te benoemen en om ze tijdig te kunnen ondervangen.

Voorbeelden van relevante vraagstukken in verband met de commerciële investeringen zijn: Hoe groot mag het budget van het eerste project zijn? Welke commerciële investering zijn we bereid te maken om ons eerste project binnen te halen? Hoe verzekeren we een succesvolle implementatie van dit project? Welke groeisnelheid kan het bedrijf aan? Welke mensen zijn de juiste om een internationaal kantoor op te zetten?

Wij hebben vanuit een sterk geloof in het internationaliseringspotentieel van Itineris onze rol als sparring partner in de raad van bestuur opgenomen.

Ruben Monballieu

Wat heeft het miljoenencontract voor de automatisering van de waterfactuur van de New Yorkers voor u betekend?

Edgard Vermeersch Zoals ik daarnet aanhaalde was een lokale verankering essentieel. Je moet je dus als een Amerikaans bedrijf kunnen presenteren. Je hebt er echt ‘boots on the ground’ nodig want ‘Americans buy from Americans’.

We moesten daar eerst met goede referenties een noodzakelijke credibiliteit opbouwen. We hebben dat systematisch en stap per stap aangepakt. Wij zijn begonnen bij de kleinere steden en konden dan doorgroeien naar grotere klanten. We haalden in 2014 het watercontract voor Baltimore binnen als eerste grote klant, gevolgd door Boston in 2017. New York volgde dan in april 2019 na een lang onderhandelingsproces dat meer dan twee jaar duurde.

Sinds de ‘go-live’ in New York zien we steeds meer interesse bij andere Amerikaanse nutsbedrijven.  We hebben nu een solide basis voor verdere groei. We tellen nu een tiental zeer grote klanten. Het voordeel van onze markt is dat wij vooral regionale overheden bedienen. Die zijn geen concurrenten van elkaar. Integendeel, ze helpen elkaar met oplossingen voor gelijkaardige problemen. In ons geval zijn dat referenties. Na de oostkust van de VS richten we nu het vizier op de westkust.

Je moet je er als een Amerikaans bedrijf kunnen presenteren. Je hebt er echt ‘boots on the ground’ nodig want ‘Americans buy from Americans’.

Edgard Vermeersch

Ruben Monballieu: New York Water was echt wel een heel groot project, noem het gerust een ‘transformatieve gamechanger’. Vanuit de raad van bestuur waren wij grote supporters voor deze businessopportuniteit. Wij keurden de nodige investeringen goed die nodig waren om dit project binnen te halen. Iedereen was overtuigd van het belang, en we voelden dat we zo’n mijlpaal nodig hadden om volwaardig onze stempel te kunnen drukken in de VS. Tegelijkertijd was van meet af aan duidelijk dat dit project goed moést gaan. Mislukken was geen optie. De gesprekken in de Raad van Bestuur zijn daar heel vaak over gegaan

Itineris is nu actief op het Europese vasteland, in het VK en in de VS. Hoe waak je als raad van bestuur en management over het geheel?

Edgard Vermeersch: Omdat we op verschillende locaties aanwezig zijn en dus sterk verspreid zijn proberen we de governance daar goed op af te stemmen. We geven veel autonomie aan de lokale teams om zelf hun business te ontwikkelen. We willen niet alles centraal aansturen. Anderzijds zijn wij voor de volle 100% eigenaar en volgen wij een en ander dus nauwgezet op als aandeelhouders en raad van bestuur. Het komt er op aan de juiste stijl te ontwikkelen. Ik vind het ook belangrijk om regelmatig ter plaatse te gaan.

Naarmate je Amerikaanse filiaal groeit moet je als bestuur ook meedenken over hoe je de organisatie ervan opzet, aanstuurt, controleert. Het is een kwestie van de juiste balans te vinden. Enerzijds heb je Belgische medewerkers ter plaatse die de organisatie en het product kennen en zo goed als mogelijk de cultuur van Itineris bewaken. Anderzijds moet je een lokale organisatie opbouwen, zodat het ook als een echt Amerikaans bedrijf aanvoelt. Want die lokale dimensie en dat gevoel van nabijheid is belangrijk voor de klanten. Recent hebben we, denk ik, een goede stap gezet door een nieuwe directeur met een uitermate geschikt profiel aan te stellen: een Belg die al heel lang in de VS woont en werkt.

Naarmate je Amerikaanse filiaal groeit moet je als bestuur ook meedenken over hoe je de organisatie ervan opzet, aanstuurt, controleert. Het is een kwestie van de juiste balans te vinden.

Edgard Vermeersch

Ruben Monballieu: Als je internationaliseert moet je de samenstelling van de Raad van bestuur wel een stukje durven veranderen  om de nieuwe realiteit beter te weerspiegelen. Bij de eerste stap naar de VS heeft Itineris een Amerikaanse bestuurder aangetrokken. Ook hebben we in 2021 beslist om een onafhankelijke bestuurder als voorzitter van de RvB aan te stellen. Bij de zoektocht naar dit profiel hebben we vanzelfsprekend aandacht besteed aan relevante professionele ervaring in de VS. De rol van de Raad van Bestuur op zich verandert niet door internationalisering. Het is één van de strategische prioriteiten waar we het management mee bijstaan en over ‘challengen’. Wel moet je voorbereid zijn op het feit dat zo’n grote stap per definitie samengaat met de nodige ‘trial and error’.

Als je internationaliseert moet je de samenstelling van de Raad van bestuur wel een stukje durven veranderen  om de nieuwe realiteit beter te weerspiegelen.

Ruben Monballieu

Kan u ter afronding uw ervaringen samenvatten in enkele concrete tips?

Ruben Monballieu: Mijn belangrijkste tip voor management en bestuurders is deze: Werk constructief samen en blijf open met elkaar communiceren. Vier de successen die er zijn, maar wees niet blind voor de dingen die verkeerd gaan. Wees daar open over zodat je op tijd kunt ingrijpen. Enkel zo kun je naar oplossingen zoeken, en gebruik maken van alle ervaring rond de tafel.

Vanuit Gimv brengen we ook ons bedrijvennetwerk mee. Als dit nuttig is brengen we bedrijven met elkaar in contact om van elkaar te leren. Dat is trouwens ook een basisprincipe: Gebruik je eigen netwerk, dat van je investeerders en van je raad van bestuur om de lessen die zij al hebben getrokken effectief mee te nemen in je eigen internationalisering.

Tegelijkertijd bestaat er echt geen vaste succesformule voor je internationalisering. Elk bedrijf en elke situatie zijn anders. Bij elke nieuwe grote strategische beslissing is het altijd een kwestie van op permanente basis evalueren en waar nodig bijsturen.  

Vier je successen maar wees niet blind voor de dingen die verkeerd gaan. Wees daar open over zodat je op tijd kunt ingrijpen.

Ruben Monballieu

En tot slot, hoe kijkt de CEO naar het vervolg van dit avontuur?

Edgard Vermeersch:  Voor ons was New York een echte gamechanger. Zoals Frank Sinatra het zo mooi zong:, ‘If you can make it there, you can make it everywhere’. Wij hebben nu de absolute ambitie om de hele VS te veroveren!

Auteur: Philip Verhaeghe