Dat CEO’s veel werk hebben, is duidelijk. Dat ze ook maar mens zijn en dus hun eigen tekortkomingen, vooroordelen, of blinde vlekken hebben, is ook duidelijk. Om ervoor te zorgen dat die “gebreken” hun prestaties en die van de onderneming negatief zouden beïnvloeden, besteden bedrijven veel aandacht en middelen om een sterk leiderschapsteam samen te stellen.
Persoonlijke betrokkenheid
Maar dan nog: veel hangt af van wie de CEO is. Want uit het onderzoek van professor Bingham blijkt dat oprichters andere profielen en neigingen hebben dan andere leiders. Founders van een bedrijf vallen vaak automatisch in de CEO-rol – of ze nu de juiste opleiding en kennis hebben over bedrijfsvoering of niet. Ze zien hun start-up als hun kindje waar ze al veel energie en de nodige emoties hebben ingestoken om het goed groot te brengen. Een grote persoonlijke betrokkenheid bij het bedrijf geeft hen snel het gevoel dat zij de enigen zijn die het bedrijf naar groot succes kunnen leiden. Ze waren er tenslotte al van in het begin bij, toch? Nochtans hebben founder-CEO’s net meer behoefte aan advies dan andere ervaren CEO’s, stelt Bingham.
De ironie van het verhaal? Hoewel ze dus meer nood hebben aan raad zullen founder-CEO’s die ook eerder in de wind slaan. Uit het onderzoek van de Amerikaanse professor in ‘Strategy and entrepreneurship’ blijkt dat de structuur van het team dat een non-founder-CEO rond zich heeft, een grote invloed heeft op de prestaties van een bedrijf. Maar die teamstructuur heeft weinig tot geen invloed op de prestaties van bedrijven die geleid worden door founders. Of met andere worden: het maakt niet uit dat een oprichter bijgestaan wordt door een sterk team, want hij luistert toch niet.
Zorgvuldig een team kiezen
Zij die een founder aan de top van hun bedrijf hebben, moeten nu niet vrezen. De Amerikaanse professor heeft naar aanleiding van de resultaten van zijn onderzoek een aantal suggesties geformuleerd voor founding CEO’s en hun teams. Te beginnen met: een zorgvuldige selectie van het leiderschapsteam. Volgens Bingham is het belangrijk om verder te kijken dan enkel de ‘aanvullende vaardigheden’ van de teamleden – maar vooral na te gaan of het profiel van de CEO wel past bij diezelfde teamleden.
Een founder-CEO heeft de neiging om zélf z’n managers te kiezen en z’n team samen te stellen. Het is aan bestuursleden of andere externe belanghebbenden om de leiderschapsstijl van de oprichter te beoordelen en te bekijken of het bedrijf effectief baat heeft bij zijn selectie van het management. Als de oprichter bereid is om wat controle af te staan, dan moet ervoor gezorgd worden dat het team wordt aangevuld met complementaire expertise en ervaring.
Volwassen toezicht doet weinig uit
Stichtende CEO’s zijn vaak jonge mensen. Ze zullen dus ook eerder andere jonge mensen kiezen voor vergelijkbare senior functies, haalt Bingham ook aan. Naarmate een start-up groeit, raden industrie-experten vaak aan om te gaan voor “volwassen begeleiding” die de organisatie naar een hoger niveau kan tillen. Denk maar aan Google’s Eric Schmidt, Sheryl Sandberg van Facebook of Mort Topfer van Dell – die laatste werd ingehuurd om Michael Dell te begeleiden die in die tijd de jongste CEO ooit was van een Fortune 500-bedrijf.
Stuk voor stuk zijn die voorbeelden succesverhalen, zoveel is zeker. Maar de resultaten van Bingham’s onderzoek geven aan dat het toch eerder uitzonderingen zijn. Hoewel de ideeën en adviezen van zo’n “volwassen begeleider” ongetwijfeld uitstekend zijn, zullen ze wellicht met fronsende wenkbrauwen en argusogen bekeken worden. De leidinggevende die wordt aangesteld om een oogje in het zeil te houden bij de founder, botst dus vaak op weerstand. Wanneer blijkt dat een oprichter nood heeft aan supervisie van “een volwassene”, dan hou je die hoe dan ook beter weg van de CEO-rol. Of anders gezegd: je kan hem maar beter meteen vervangen, in plaats van hem proberen op te voeden.
Andrew Mason van Groupon is een naam die wel eens wordt gebruikt om aan te tonen dat toezichthouders weinig verschil maken. De teamleden rondom Mason waren minstens tien jaar ouder dan de CEO. Alle aanmoedigingen om te veranderen ten spijt, Mason hield vast aan zijn eigen manier van leiderschap. Zijn voortdurende grillen en controversiële “boekhoudtechnieken” zorgden in 2011 voor zijn ontslag.
Durven loslaten
Het lot van een bedrijf hangt niet alleen af van de individuele capaciteiten van het managementteam, maar vooral van de manier waarop de CEO en managers met elkaar omgaan. Hoe ze elkaar beïnvloeden, de manier waarop ze samenwerken, en de bereidheid van de CEO om beslissingsrechten te delen met zijn managementteam zijn bepalende elementen voor het succes van een bedrijf, meent Bingham.
Hoe hard een founding CEO’s zijn “baby” ook in eigen handen wilt houden, het is niet de beste manier om zijn bedrijf succesvol te maken, concludeert de Amerikaanse professor. Door het bedrijf in een sterke greep te houden, wordt vooruitgang net verhinderd. Zij die niet in staat zijn, of zelfs niet bereid zijn, om een stukje van de controle los te laten en te delen, overwegen beter om af te treden als CEO. Maar zij die dat wél aandurven, hebben een grotere kans om het hun bedrijf richting succes te varen.
Auteur: Ines Van Impe
