Wanneer een nieuwe bestuurder aan de tafel van een raad van bestuur schuift, verwacht hij niet alleen toezicht te houden op de activiteiten van het bedrijf maar ook mee vorm te kunnen geven aan de strategische richting. Maar welke bestuurders slagen daar goed in en welke minder? Of met andere woorden: welk soort bestuurders hebben de grootste invloed binnen een raad van bestuur? Edward J. Zajac, hoogleraar aan de Amerikaanse Kellogg School of Management, en Razvan Lungeanu van Norteastern University zochten het uit.
Edward J. Zajac heeft zelf in meerdere raden van bestuur gezeten. Het is daar dat zijn nieuwsgierigheid is gewekt: “Waarom blijven de opmerkingen van sommige bestuurders beter hangen en vinden ze meer weerklank bij de rest van de groep?” Zajac had zo zijn vermoedens over welk soort bestuurders het meeste invloed zou kunnen hebben: zij die in de bestuurskamer een combinatie van diepgaande en brede expertise meebrengen uit verschillende sectoren, bedrijven en bedrijfsstrategieën.
Hebben mensen met een bredere en diepgaandere kennis meer invloed op het bewerkstelligen van strategische veranderingen? Om dit te onderzoeken, hebben Zajac en Lungeanu de eerdere bestuurservaring van 750 nieuwe bestuursleden van 472 bedrijven geanalyseerd. Ze volgden vervolgens de strategische evolutie van die bedrijven gedurende verschillende jaren nadat die nieuwe bestuurders waren toegetreden. De onderzoekers hebben wel degelijk zogenaamde “unicorns” gevonden — bestuurders die zowel brede als diepe kennis bezitten — en konden constateren dat zij een aanzienlijke invloed hebben op de grote strategie van hun bedrijven.
Of om die grote invloed in cijfers uit te drukken: Zajac en Lungeanu hebben vastgesteld dat de toevoeging van zo’n “unicorn bestuurder” met ervaring in het gebruik van innovatie als een vorm van differentiatie tegenover de concurrentie tot een verschil leidde van 30 procent in de onderzoeks – en ontwikkelingsactiviteiten van het nieuwe bedrijf een jaar later.
De ene heeft al meer invloed dan de andere
Hoe breder en dieper de achtergrond van nieuwe bestuurders, hoe groter hun invloed op de bedrijfsstrategie (in vergelijking met bestuurders wiens kennis minder breed en diep was), zo toont het onderzoek van Zajac en Lungeanu aan. Bovendien bewerkstelligen de nieuwe “unicorn bestuurders” zowel niet-gerichte als gerichte veranderingen, hebben ze vastgesteld. Dat wijst er volgens de onderzoekers op dat het niet alleen gaat om ondernemingen die bestuurders selecteren van wie de vaardigheden aansluiten bij de bestaande strategische doelen van de onderneming. Integendeel, het zijn de bestuurders zélf die de ontwikkelingen in gang zetten.
Dit resultaat suggereert dat bepaalde bestuurders meer invloed hebben dan andere. Toch hebben Zajac en Lungeanu ook rekening gehouden met de mogelijkheid dat deze invloed in sommige raden van bestuur zou worden gedempt. Twee soorten raden van bestuur zouden volgens hen meer weerstand bieden aan ideeën van nieuwe bestuurders: raden waarvan de leden relatief weinig verschuiven en raden waarvan de leden meestal even lang in functie blijven. Beide kenmerken wijzen erop dat de bestuurders waarschijnlijk als een cohort naar elkaar toe zijn gegroeid en resistent kunnen zijn tegen nieuwe of tegendraadse perspectieven, aldus Zajac. De onderzoekers hebben vastgesteld dat in dit soort raden van bestuur nieuwe bestuurders – zelfs die met een aanzienlijke breedte en diepte – aanzienlijk minder invloed hadden dan ze anders zouden hebben.
Bestuurders kunnen strategie sturen
Raden van bestuur worden soms nog afgeschilderd als een soort etalage, louter een toezichtsorgaan terwijl managementleden diegenen zijn die de strategische veranderingen volledig aansturen. De bevindingen in dit onderzoek tonen aan dat bestuursleden wel degelijk in staat zijn om strategische veranderingen te sturen. “Als nieuwe bestuurders een bepaald expertiseprofiel hebben, hebben ze een grotere kans om een strategisch verschil te maken voor een bedrijf”, zegt Zajac.
De resultaten wijzen er trouwens ook op dat aspirant-bestuurders toch wel een soort ervaringsdeskundigheid moeten benadrukken op hun cv. “Als iedereen je kent als de IT-man, maar je kan laten zien dat je ook bredere managementkwesties kan toelichten en dingen in een breder perspectief kan bekijken, dan ben je een waardevollere bestuurder”, zegt de hoogleraar.
Het is dan aan de bedrijven om die deskundigheid in overweging te nemen. Volgens de onderzoekers hebben de inzichten van het onderzoek dan ook gevolgen voor de manier waarop bedrijven potentiële bestuurders moeten evalueren: “Je wilt dat leden van je senior managementteam zowel diepgang als breedte hebben op vlak van hun kennis. Waarom zou je dat niet willen van je bestuursleden?”, klinkt het. “Raden van bestuur geven in toenemende mate veel advies over de algemene strategische richting van de organisatie,” zegt Zajac nog. “Dus als meer bestuursleden in staat zijn om diepte en breedte te combineren, kan dat leiden tot betere collectieve besluitvorming voor de organisatie als geheel.”
Uit: https://insight.kellogg.northwestern.edu/article/effective-board-members-need-breadth-depth
Het volledig onderzoek is te vinden via file:///C:/Users/Gebruiker/Downloads/SSRN-id3243557.pdf
Auteur: Johan Van Geyte
