Aandacht voor aanpak familiale bedrijfstransitie blijft broodnodig

Hoe zorg je ervoor dat de opvolging naar de volgende generatie vlekkeloos verloopt, zowel voor het familiebedrijf als de familie? Op 7 november organiseerde VOKA Oost-Vlaanderen over deze vraag zijn elfde ‘Family Business Happening’ voor familiale ondernemers. Een en ander vond plaats bij CIAC Lexus Gent, het autobedrijf van graaf de Hemptinne dat dit jaar zijn 100ste verjaardag vierde.

75 jaar Schoenen  Torfs

Lise Conix, de CEO bij Schoenen Torfs startte de avond met een boeiende en levensechte getuigenis. Als lid van de vierde generatie is zij nu zonder twijfel een bevoorrechte getuige én ervaringsdeskundige als het gaat over de cruciale machtsoverdracht in een groot familiebedrijf.

Schoenen Torfs bestaat inmiddels 75 jaar en telt 650 medewerkers. Via de 78 winkels en zijn ene internationale webshop (goed voor 20% van de  totaalomzet) worden schoenen van maar liefst 300 verschillende merken verkocht. Ofschoon het momenteel moeilijke tijden zijn voor zowel de retail als de schoenensector en ondanks de bikkelharde concurrentie en het dalend consumentenvertrouwen houdt Torfs goed stand. Zowel de winkels als de webshop zijn rendabel. Lise Conix verklaart dit via het grote vertrouwen van de verschillende stakeholders. Torfs is niet voor niets een laureaat als de prijzen voor beste werkgever of beste winkelketen moeten uitgedeeld worden. “Door al jarenlang extra zorgzaam om te springen met al onze stakeholders, zoals onze medewerkers, onze klanten, de samenleving en onze planeet, willen wij als bedrijf meerwaarde creëren, ook los van het zuiver financiële.” 

Tips voor een transitie

In haar keynote bracht een gedreven Lise Conix graag haar praktijktips voor een geslaagde CEO-wissel:

1. Zorg voor een begeesterende, stabiele en algemeen gedragen missie die de bestaansreden duidelijk weergeeft en de nodige zingeving creëert.  Besteed grote zorg aan waarden zoals zorg en duurzaamheid. Zo wil Torfs “mensen motiveren om letterlijk en figuurlijk sterk in hun schoenen te staan”.

• Zoek naar een goed evenwicht tussen stabiliteit en verandering. Een transitie naar een nieuwe generatie luidt sowieso al een heel nieuw tijdperk in en die nieuwe CEO mag en zal de dingen anders pakken. Maar voor een opvolger is het erg verleidelijk om meteen al een aantal grote veranderingen door te voeren en nieuwe eigen accenten te leggen. Let hier op want een nieuwe CEO is op zich al meer dan genoeg verandering.  Het is natuurlijk belangrijk dat het bedrijf mee evolueert met de nieuwe tijden en omstandigheden maar zorg dat iedereen kan blijven terugvallen op een herkenbare stabiele basis. Die stabiliteit komt van de bedrijfscultuur, de missie en de waarden.

• Maak een familiecharter en hanteer dit als de fundamentele grondwet van het familiebedrijf. Zeker een grote familie heeft duidelijke spelregels met rechten en plichten nodig over hoe de macht  zal verdeeld worden, wie wel en wie niet in het bedrijf mag komen, hoe het bestuur opengesteld wordt voor bekwame externe niet-familiale bestuurders.  Neem de tijd om deze regels samen, in tempore non suspecto – dus ruim op voorhand – af te spreken. De regeling van de toekomstige overdracht en de gewenste competenties en vaardigheden van de volgende (familiale) CEO is daar het schoolvoorbeeld van. Maar ook de liquiditeit, de waardering, transparantie, de betrokkenheid van de familie verdienen afspraken in het charter. Lise Conix gaf terloops ook aan dat men bij Torfs  al aan de derde  versie van het charter toe is, want om de tien jaar is er een update nodig.  Ook Torfs laat zich daarbij door externe experten begeleiden.

• Denk aan de verschillende (governance) rollen van familie, eigenaars (aandeelhouders), bestuurders en management.  En bespreek elk thema op het juiste forum met de juiste mensen. Hier verwijst ze terecht naar de gekende governance cirkels.  In haar geval was de transitie een goed uitgedokterd en lang proces dat in alle gremia gepast aan bod kwam en waarbij ook een onafhankelijk remuneratiecomité en een extern assessmentcenter betrokken werden. Voor elke stap werd de nodige tijd voorzien.

• Niets doen is geen optie, begin tijdig. Je hebt bij een toekomstige transitie – die er sowieso ooit toch aankomt – voldoende voorbereidingstijd nodig om zowel de planning van de eigendomsoverdracht als de machtsoverdracht goed geregeld te krijgen. Je kan sowieso op voorhand al een aantal opties uitwerken en je moet ook steeds de fiscale en juridische impact onder ogen nemen.

Getuigenissen

Moderator en organisator Elisabeth Minnaert verzamelde daarna een panel rond zich voor enkele praktijkgetuigenissen. Oost-Vlaamse familiale ondernemers vanuit EOC group, Huysewinckel en Abetec  vertelden heel open hoe zij de transitie geregeld hadden, hoe ze vernieuwing bespreekbaar maakten en welke learnings ze konden meegeven rond de familiale overdracht. Toch interessant om te horen hoe een persoonlijke karakter of een individuele gedrevenheid dat proces kan  versnellen of vertragen. Daarna volgde nog een korte workshop in groepjes en een walking diner om het event in stijl af te sluiten.

Achteraf deelde Elisabeth Minnaert ons ook nog enkele persoonlijke indrukken mee. “Hoewel een externe verkoop in theorie eenvoudiger en financieel voordeliger is blijven onze ondernemers er toch voor kiezen om het familiebedrijf als geschenk uit te bouwen en door te geven aan de volgende generatie.  Mooi toch!” Ze vond het ook bijzonder om te leren “hoe elk familiebedrijf, groot of klein, uiteindelijk toch over diezelfde dingen wakker ligt, en dat ze er zoveel deugd van hebben om die bezorgdheden met elkaar te delen. Samen in het zelfde schuitje zitten en dat kunnen delen geeft veel energie!”

Omkadering

Het blijft toch een eigenaardige vaststelling. De familiale transitie is een fenomeen van alle tijden. Er bestaat een heel netwerk van adviseurs en specialisten. De stappen, gevaren en vuistregels zijn uitgebreid gedocumenteerd in allerlei studies en gidsen. Zelfs de Vlaamse overheid laat zich niet onbetuigd met zijn jaarlijkse week van de bedrijfsoverdracht.  En toch blijft het voor elk bedrijf een apart geval en een onbekend avontuur. Elke familie heeft zijn emoties en elk bedrijf heeft zijn eigenheid. Dat betekent dat men hier telkens weer voor zichzelf – met vallen en opstaan – ‘het warm water’ moet uitvinden. Zo lijkt het toch.

Misschien een reden waarom  de ondernemersorganisatie VOKA, met de steun van VLAIO, bedrijfsfamilies hier enig houvast en structurele ondersteuning wil bieden. In de VOKA-jaartrajecten Familio (voor de hele familie, overlaters en overnemers) en Next Gen (voor familiale opvolgers) bereidt een groep van 12 à 15 ondernemers samen hun familiale overdracht voor. Dat gebeurt met oefeningen rond constructieve communicatie, het nadenken over een familiecharter, het overlopen van mogelijke financiële en juridische structuren, het luisteren naar getuigenissen en best practices. “Dat is ook waarom die VOKA-trajecten zo gewaardeerd worden.” besluit Elisabeth Minnaert: “Familiale ondernemers die allemaal met dezelfde vragen zitten leren van elkaar en  vinden steun bij elkaar.”

Auteur: Philip Verhaeghe 

Fotografie: Nathalie Dolmans