Crisissen komen sneller dan ooit. Voor bedrijven die niet voorbereid zijn, vormt elk van die schokken een bedreiging. Voor wie dat wel is, is het een kans. Volgens Liesbeth Haspeslagh (Boardplus, Ardo) en Wannes Gheysen (Moore) is weerbaarheid geen defensief schild, maar een competitief wapen. Maar hoe bouw je dat op? En welke rol speelt de raad van bestuur als de storm losbarst?
Weerbaarheid is voor Liesbeth Haspeslagh, partner bij Boardplus en bestuurder bij Ardo, veel meer dan overleven. “Het gaat over sneller herstellen en sterker terugkomen”, zegt ze. Een weerbaar bedrijf schakelt snel operationeel, heeft een sterke balans die ruimte geeft om te blijven investeren, past zijn strategie aan zonder alle informatie te hebben en heeft mensen die flexibiliteit omarmen en vlot schakelen. “Als je weerbaarder bent dan een concurrent, heb je een competitief voordeel. Je kunt marktaandeel winnen in crisistijden.”
Wannes Gheysen, partner bij Moore, denkt er hetzelfde over. Een onderneming moet schokken kunnen opvangen, en die komen sneller en sneller op ons af. “Kijk maar naar de recente geopolitieke schokken. Daarom is het zo belangrijk om de langetermijnfocus te bewaren en de strategische koers te blijven volgen.” Bij Moore verankeren ze dat in de cultuur via drie kernwaarden: ondernemen, innoveren en delen. “Dat laatste is cruciaal. Een cultuur van veerkracht creëer je door te delen.” Aan de dimensies van Liesbeth voegt hij ook governance toe. “In veel bedrijven weet de medewerker iets eerder dan het management, en het management eerder dan de raad van bestuur. Zorg voor een cultuur van openheid.”
Schokken stapelen zich op
Ardo werd de voorbije jaren meermaals op die weerbaarheid getest, door geopolitieke en klimatologische schokken of operationele uitdagingen in de duurzaamheidsstrategie. Het moeilijkste vindt Haspeslagh de opeenstapeling van risico’s: de energiecrisis, inflatie, druk op consumentenprijzen en een klimaat dat oogsten zwaar verstoort. “Als je geen basisgrondstof hebt, kun je niet verkopen”, zegt ze. “Spanningen in internationale supplychains, containerprijzen of de beslissingen van Trump, dat zijn allemaal zaken waarop we moeten inspelen. Snel beslissingen nemen is daarbij essentieel, anders ben je te laat. Interne transparantie is daarbij onmisbaar. En het allerbelangrijkste is vertrouwen, tussen bestuurders, aandeelhouders en management. In tijden van disruptie moet je elkaar echt vertrouwen en samenwerken.”
Een van de blinde vlekken die daarbij opduiken, is scenariodenken. Gheysen wijst erop dat veel bedrijven dat onderschatten, terwijl de recente geschiedenis leert dat het onvoorstelbare toch kan gebeuren: de oorlog in Oekraïne, energieprijzen die de pan uitrijzen, een chemiesector in de problemen door meerdere opeenvolgende schokken. “Je moet als bedrijf nadenken: wat als dit en dat zou gebeuren? Dat denken zit diep ingebakken bij Defensie. Ondernemers onderschatten dat iets te veel.”
Bij Ardo werken ze met een best case, worst case en een middenscenario. “Je kunt niet alles voorspellen, maar door zaken door te rekenen hoef je niet te improviseren als het zich effectief voordoet. We doen dat ook bij investeringen: verschillende variaties doorrekenen vanuit een holistisch perspectief.”
Toch waarschuwt Gheysen voor overdaad. Bedrijven kunnen eindeloos scenario’s bedenken, maar volgens hem is het beter om een beperkt aantal KPI’s te bepalen, vijf tot tien, die het bedrijf continu monitort. “Stel dat de energieprijzen of de kost van water hoog worden. Dat is een KPI om over na te denken. Vanuit die KPI’s begin je te sturen, omdat ze de vertaalslag zijn van je langetermijnstrategie. Zeker voor familiebedrijven: houd de oefening praktisch.”
“Je moet beslissen als je een bepaald percentage zekerheid hebt, daarna kun je altijd bijsturen”
Liesbeth Haspeslagh
Bij Ardo hebben ze hgeen honderd scenario’s, maar drie of vier opties. “We kijken wat verandert als we iets aanpassen. We brachten bijvoorbeeld de irrigatie op al onze velden in kaart per regio.”
Dat scenariodenken vindt ook onverwacht steun in een andere recente ontwikkeling, namelijk de ESG-oefening, ook al is die intussen bijgestuurd. “Het dwong je na te denken over zaken die je anders misschien zou overslaan”, legt Gheysen uit. “Vroeger keek iedereen naar de balans en de cijfers, maar door ESG dacht je na over zonnepanelen of eigen energievoorziening.”
Haspeslagh knikt, maar nuanceert: “Wij deden zulke zaken al voor ESG. De impact van klimaat op onze teelten is zo cruciaal. We zien letterlijk paprika’s verbranden en planten verzuipen op onze velden. Dat is het verschil met een servicebedrijf: als het regent, kan er verder gewerkt worden van achter de laptop.”
Beslissen zonder alles te weten
Met een toekomst die zo fundamenteel onzeker is, vindt Haspeslagh het cruciaal om de knoop door te hakken. “Wacht niet tot je alles weet. Sommige mensen gaan te ver in de zoektocht naar perfectie. Je moet beslissen als je een bepaald percentage zekerheid hebt, daarna kun je altijd bijsturen. Anders discussieer je een jaar over iets en mis je de boot.”
Een sterke balans is een basisvereiste om weerbaar te zijn, maar niet voldoende. Gheysen benadrukt ook het belang van flexibiliteit en wendbaarheid door kosten te variabiliseren, contracten te herzien, indexatieclausules op te nemen en de financieringsmix in vraag te stellen. “Medewerkers wegen op de resultatenrekening, maar de organisatie heeft ook flexibiliteit in personeelsinzet nodig.” Bij Moore is AI zo’n schok. “Als advies- en accountancykantoor zal AI een grote impact hebben op ons businessmodel. Hoe blijven we toegevoegde waarde bieden?”
Ook voor Haspeslagh zit de echte weerbaarheid in de combinatie: schokken opvangen via de balans maar flexibel genoeg blijven om snel te reageren. Ardo doet dat concreet door risicospreiding in leveranciers bijvoorbeeld, waarbij ze trachten nooit afhankelijk te zijn van één leverancier. Daarnaast speelt geografische differentiatie een cruciale rol: door teeltgebieden te spreiden over regio’s met uiteenlopende agronomische condities, zoals bodemtype, klimaat en neerslagpatronen. Zo vermijdt Ardo dat een lokale droogte, vorst of ziekte de volledige oogst treft. “We proberen ook snel op te schalen of af te bouwen in productie, onze oogsten kunnen namelijk afwijken van de voorspelling. Je kan ook ‘alleseizoensproducten’ toevoegen in je productieprogramma’s zodat de fabrieken kunnen blijven draaien gedurende het hele jaar. Heel moeilijk, maar wel van belang om over na te denken.”
Kompas en rust
Weerbaarheid opbouwen is niet alleen een zaak van het management. Ook de raad van bestuur heeft een rol te spelen in het weerbaar maken en houden van een bedrijf. Ten eerste als kompas door de langetermijnfocus te bewaken, ook als disrupties zich opstapelen. Ten tweede als kritische tegenstem: risico’s aanwijzen die het management heeft gemist en aannames in vraag stellen. “Bij Ardo werken we met een risicomatrix en businesscontinuityplannen. Het management moet nadenken over de top vijf-scenario’s: als dit gebeurt, wat doe ik dan?”
“Het is beter om een beperkt aantal KPI’s te bepalen – vijf tot tien – die het bedrijf continu monitort”
Wannes Gheysen
Dat uitdagen mag volgens Haspeslagh nog vaker gebeuren. “Misschien willen bestuurders het management niet ontmoedigen. Of ze zijn niet genoeg voorbereid. Dit kun je proberen te vermijden. Bij ons zijn er vragenrondes over updates: als je het niet gelezen hebt, kun je geen vragen stellen.”
In crisismomenten moet de raad rust brengen. “Ik zie hoe het management in een soort stress schiet, in een vecht-of-vluchtreactie, en reactief begint te handelen. De raad moet dan zeggen: we zullen dit oplossen, het komt goed, we geloven erin.”
Gheysen wijst ook op de kwaliteit van bestuurders. “Ik ben blij met initiatieven zoals Boardplus, dat professionalisering brengt. Bestuurders zijn bestuurders om verschillende redenen maar je moet de juiste mensen op de juiste plek hebben op het juiste moment.”
“Mensen die sceptisch zijn over hun raad hebben die dikwijls samengesteld uit vrienden of bekenden die niet in de sector zitten, in de verkeerde fase voor het bedrijf, of voor een te kleine groep werkten. Dat zijn kritische aspecten”, voegt Haspeslagh toe.
Zotte denker
Welke profielen zijn dan nodig in die raad van bestuur? “Financieel is de CFO of CRO essentieel, maar die rol moet nu ook actief met risico’s bezig zijn, niet alleen met rapportering en compliance”, zegt Gheysen. Bij Moore breidden ze het executive committee uit van zes naar negen vertegenwoordigers. Omwille van de enorme impact van hr en AI kwamen er onder meer iemand van hr en een CIO bij.
Bij Ardo zitten CEO en CFO er altijd bij, de rest op afroep afhankelijk van het thema. “Maar je hebt ook externe of familiale bestuurders nodig, verschillende perspectieven die het intern management uitdagen: iemand die sterk is in finance, iemand met sectorkennis en iemand die de supplychain en de operaties begrijpt. Onze externe bestuurders zeggen altijd dat ons mandaat een van de moeilijkste is, omdat we zoveel verschillende parameters en variabiliteit hebben.”
“Straf ze niet als ze slecht nieuws brengen, straf ze wel als ze het al vier maanden eerder hadden moeten vertellen”
Liesbeth Gheysen
Liesbeth Haspeslagh pleit bovendien voor iemand die van buitenaf kan kijken en vragen durft te stellen, ook zonder sectorkennis te hebben. “Ik denk dat er veel te weinig innovators of digitale AI/IT-profielen in raden van bestuur zitten. Zo’n ‘zotte denker’ die al honderd jaar verder denkt, is waardevol.” Maar hij of zij moet dat wel kunnen brengen met tact. “Iemand die zonder tact de boel afbreekt, motiveert niemand meer.”
Psychologische veiligheid
Weerbaarheid opbouwen lukt alleen als er ook intern eerlijkheid heerst. Management moet slecht nieuws tijdig durven delen met de raad. “Dat heeft te maken met cultuur en psychologische veiligheid”, zegt Haspeslagh. “Management moet weten dat ze eerlijk mogen zijn, ook als het niet positief is. Straf ze niet als ze slecht nieuws brengen, straf ze wel als ze het al vier maanden eerder hadden moeten vertellen.” Er moeten ook kanalen zijn: als iemand iets niet aan de CEO wil vertellen, moet die bij de voorzitter terechtkunnen.
Gheysen voegt eraan toe dat je dit niet alleen cultureel moet aanpakken, maar ook institutionaliseren. “Informele momenten voorzien tussen raad van bestuur en management, of zelfs de laag eronder. Mensen moeten vrijuit kunnen spreken.” Bij Moore helpt de structuur met aandeelhoudende partners daarin.
Ardo organiseert een barbecue of een diner met aandeelhouders en management en legt bedrijfsbezoeken af. “Je pikt indrukken op, ze voelen dat je betrokken en geïnteresseerd bent. In een informele setting ontdek je zoveel meer dan in een vergaderzaal. Dat onderschatten we soms”, benadrukt ze.
Kwetsbaarheden
De komende vijf jaar ziet Gheysen voor kmo’s en familiebedrijven vooral uitdagingen rond cybersecurity, de impact van AI, het vinden van wendbaar gekwalificeerd personeel en de kosten van energie en grondstoffen. “Daarbij komt ook de regulatoire druk vanuit Europa. De ESG-dynamiek sijpelt door naar kmo’s en dat is gigantisch.”
“Een cultuur van veerkracht creëer je door te delen”
Wannes Gheysen
Ardo ziet vooral kwetsbaarheden in de schaarste van grondstoffen en landbouwopbrengsten, de beschikbaarheid van water en energie, geopolitieke fragmentatie en de snel veranderende consument- en retaildynamiek. “Talent en AI samen: hoe zet je je workforce het beste in, welke processen kun je digitaliseren en automatiseren? Als je dat niet doet, ben je over vijf jaar kwetsbaar.”
“Maak je klaar voor de toekomst en zorg dat je weerbaar bent”, besluit Gheysen. “Ondernemen brengt veel risico’s en problemen, maar als je je wapent, kun je voor de toekomst bouwen.”
Tekst: Melanie De Vrieze
Fotograaf: David Legrève
