Besturen in de zorg is een vak apart. Tien jaar geleden volstonden engagement en vrijwilligerswerk, vandaag zijn professionele governance, financiële expertise en structureel overleg met artsen onmisbaar. Lutgart Van den Berghe, voorzitter van AZ Alma, beweegt al decennia tussen academische kennis en bestuurspraktijk. “Goed bestuur vraagt voorbereiding, maturiteit en duidelijke rolafbakening”, zegt ze. “Zeker in een sector die tegelijk complex en maatschappelijk cruciaal is.”
Lutgart Van den Berghe startte haar loopbaan aan Vlerick Business School, toen ze na haar examens meteen werd aangenomen als assistent. Ze bleef er haar hele carrière actief. “Dat typeert mijn betrokkenheid en ambassadeurschap”, zegt ze. Een rode draad in haar loopbaan is de symbiose tussen de academische wereld en het bedrijfsleven. “Ik werkte al snel aan opdrachten voor de bedrijfswereld. In opdracht van de beroepsfederatie BVVO, vandaag Assuralia, maakte ik een studie over het economische belang van de verzekeringssector in België. Zo ben ik in de financiële sector terechtgekomen.”
Parallel met haar academische loopbaan nam ze bestuursmandaten op in uiteenlopende sectoren. Haar eerste mandaat was bij DVV, de Volksverzekering, vandaag onderdeel van Belfius. Daarna volgden de Controledienst voor de Verzekering en Nationale-Nederlanden. Die ervaringen leidden tot nieuwe bestuursmandaten bij grote beursgenoteerde en familiale ondernemingen in Nederland, vaak via headhunters. “Ik zat in het bestuur van de ING-groep, de Centrale Suiker Maatschappij (CSM), het grootste familiebedrijf van Nederland SHV, KLM en Solvay Nederland. In België had ik mandaten bij Electrabel, Proximus en Belfius. Mijn carrière is organisch gegroeid, door opportuniteiten en toevalligheden, maar altijd rond dezelfde kern: academische expertise gekoppeld aan bedrijfsrelevantie. De mandaten boden mij de kans om governance te beleven in zowel beursgenoteerde ondernemingen als familiebedrijven, en later in organisaties waar de overheid de belangrijkste aandeelhouder is.”
Vandaag cumuleert ze niet langer zoveel bestuursmandaten maar kiest ze bewust voor focus: enerzijds op mandaten in de financiële sector, anderzijds op zogenaamde ‘giving back’-mandaten, onder meer in de ziekenhuissector, zoals bij AZ Alma en binnen het ziekenhuisnetwerk.
Door uw ervaringen was u ook betrokken bij governance-initiatieven?
“Samen met Louis Verbeke heb ik bij Vlerick het Instituut voor Bestuurders opgericht, het latere Guberna. In de jaren negentig zagen we al een governancegolf aankomen, geïnspireerd door de Angelsaksische wereld en de Cadbury Code in het Verenigd Koninkrijk. Louis werkte als jurist ook in Londen en zag daar van dichtbij wat de impact was van die codes op beursgenoteerde bedrijven. We hebben toen beslist om governance in België vanaf nul op te bouwen, met een instituut dat academische inzichten koppelde aan bedrijfspraktijk. Inhoud en netwerk stonden daarbij centraal, omdat ze elkaar versterken. Die governance-evolutie is later ook doorgedrongen tot vele andere types organisaties: niet-genoteerde, filialen van multinationals, overheidsbedrijven en de social profit.”
Wat is uw rol als voorzitter bij AZ Alma?
“Voor elke voorzitter is het belangrijk om op een professionele manier invulling te geven aan de rol van orkestmeester van de bestuursraad. Dat betekent zorgen voor tijdige en kwalitatieve informatie, een efficiënte presentatie van dossiers, een open en constructief kritisch debat en heldere besluitvorming. Daarnaast ben je verantwoordelijk voor een professionele samenwerking en symbiose tussen bestuur en directie. Zowel de voorbereiding van de bestuursraad via een agendacommissie als de opvolging van belissingen via een to-dolijst behoren tot die verantwoordelijkheid.
In een ziekenhuis komt daar een extra dimensie bij: de noodzaak van een structurele en professionele samenwerking met de artsen. Daarom hechten we bij AZ Alma veel belang aan een maandelijks informeel overleg tussen een delegatie van het bestuur (voorzitter en ondervoorzitter), de directie (CEO en CMO, chief medical officer) en de artsen (het bureau van de medische raad). Die dialoog is essentieel om vertrouwen te versterken, te anticiperen op belangrijke dossiers en beslissingen, en spanningen te vermijden.”
Wat betekent goed bestuur vandaag in een ziekenhuis en waarin verschilt dat van tien jaar geleden?
“Een eerste verschil is de professionalisering. Tien jaar geleden was governance in de social profit, en zeker de ziekenhuissector, nog sterk gebaseerd op vrijwilligerswerk, waarbij maatschappelijke relevantie en stakeholdervertegenwoordiging primeerden in de zoektocht naar bestuurders. Vandaag zijn ziekenhuizen en hun bestuur veel complex geworden, is de financiële druk groter en liggen de verwachtingen van de samenleving aanzienlijk hoger. Dat heeft de eisen voor professioneel bestuur drastisch verhoogd.
Een grote uitdaging is de ziekenhuiswet die het bestuur verantwoordelijk maakt voor een reeks operationele beslissingen, zoals de benoeming van artsen. Dat noodzaakt tot delegeren, bijvoorbeeld via selectiecommissies die rapporteren aan het bestuur. Mijn ervaring uit andere sectoren heeft mij geholpen om die afbakening scherp te stellen: wat is de rol van het bestuur en wat behoort tot de verantwoordelijkheid van de directie? We hebben sterk ingezet op delegeren, binnen de grenzen van de wet. Dat vraagt grondige studie en kennis van de regelgeving.
Ook op het vlak van investeringen hebben we duidelijke limieten vastgelegd. Binnen het budget en onder een bepaald bedrag beslist de directie, met de nodige rapportering aan het bestuur; daarboven komt het dossier naar het bestuur. Dat vraagt vertrouwen en transparantie.
Goede voorbereiding is overal essentieel. Wij vergaderen maandelijks, dossiers worden grondig voorbereid en presentaties zijn to the point. Persoonlijk heb ik veel moeten bijleren over de samenwerking met artsen. In de ziekenhuissector volstaat de klassieke governance-tripod van aandeelhouder, bestuur en directie niet. Artsen functioneren als bijna zelfstandige kmo-leiders, hechten veel belang aan hun autonomie en beheren hun eigen diensten. De uitdaging is om die realiteit te combineren met klassieke hiërarchische besluitvorming.”
Welke rol speelt de raad van bestuur in strategische zorgtrajecten en innovatie?
“Het bestuursorgaan en de directie van AZ Alma zetten sterk in op innovatie. Onze rol bestaat erin de initiatieven van de directie te ondersteunen en voortdurend af te toetsen aan de strategie, maar ook omgekeerd zeer proactief te zijn: als we deze strategie willen realiseren, welke stappen moeten we dan ondernemen?
De CMO heeft recent een Operationeel Medisch Comité opgericht, met vertegenwoordigers van verschillende medische disciplines, om proactief innovatieve trajecten te ontwikkelen. Innovatie krijgt ook een vaste plaats in de periodieke business updates en de jaarlijkse strategische review.
Daarnaast nemen artsen zelf initiatief voor innovatieve projecten. De uitdaging zit vaak in de financiering. Overheidsfinanciering is onvoldoende en zelden gericht op innovatie. Daarom zoekt AZ Alma systematisch naar private funding en sponsoring, via steun van het bedrijfsleven, bijdragen van families en giften van individuele donateurs. Het bestuur speelt hierin een actieve rol door netwerken aan te spreken en financieringsoplossingen mee uit te werken.
Het bestuur werkt aan een generiek model voor intensievere samenwerking tussen artsen, ziekenhuis en privébedrijven, met als doel het ondernemerschap van artsen te stimuleren en te financieren in een win-winsituatie voor arts, ziekenhuis, bedrijfspartner en patiënt.”
Hoe zorgt u voor complementariteit binnen de raad van bestuur?
“We hebben de werking van het bestuur deels toevertrouwd aan een nominatiecomité, met oog voor zowel samenstelling als monitoring. Daarbij put ik veel uit mijn ervaring in de financiële sector dankzij het professionele governancetoezicht van de ECB, waar ik leerde werken met een competentiematrix. Je moet nagaan welke competenties nodig zijn binnen het ziekenhuis, welke aanwezig zijn in het bestuur en waar je naar moet zoeken bij nieuwe vacatures.
Naast de juiste competenties is complementariteit cruciaal, niet alleen op papier maar ook in de praktijk. Bestuurders worden gescreend bij herbenoeming op hun expertise en betrokkenheid. Actieve deelname is essentieel.
Onze governance omvat verschillende comités – audit, remuneratie & nominatie, strategie – elk met een duidelijke rol. In het Strategisch Overlegcomité zitten ook artsen, naast bestuur en directie, zodat expertise optimaal wordt benut. Vertrekt iemand, dan zoeken we een vervanger met een geüpdatet profiel, op basis van de gaps in de competentiematrix.
Dit is een duidelijke evolutie: van netwerkgebaseerde keuzes naar een bestuur dat aanvulling en expertise centraal stelt. Recente dataprojecten illustreren dit. We zoeken nu iemand met ervaring in e-health en datamanagement, zodat het bestuur mee-evolueert met de manier van werken.”
Hoe verrijkt co-governance met artsen de besluitvorming?
“De co-governance die AZ Alma heeft ontwikkeld, gaat veel verder dan het adviesrecht dat de ziekenhuiswet voorziet. Die wet vertrekt van een advies, nadat beslissingen al genomen zijn. AZ Alma heeft bewust gekozen voor een proactieve en constructieve samenwerking met artsen.
Die aanpak is ingebed in alle governanceorganen. Artsen zijn vertegenwoordigd in de algemene vergadering. In het bestuursorgaan kunnen bestuurders worden voorgedragen door de medische raad, op voorwaarde dat ze voldoen aan de competentiematrix. De CMO, zelf arts, staat in voor het beheer van het medisch departement. Artsen zetelen ook in diverse commissies, zowel de wettelijk verplichte als de bestuursgerelateerde.
Cruciaal voor effectieve co-governance zijn wederzijds respect, vertrouwen en continuïteit in de leiding van de verschillende governanceorganen. Dat heeft een samenwerkingscultuur gecreëerd in plaats van een oppositiecultuur.”
Hoe bewaakt u als bestuur de identiteit van het ziekenhuis binnen bredere samenwerkingsverbanden?
“Samenwerking moet altijd vertrekken vanuit de strategie en identiteit van het ziekenhuis. Wettelijke ziekenhuisnetwerken werken niet altijd goed, omdat concurrenten in één netwerk worden geplaatst. Daarom zoeken we ook andere, inhoudelijke samenwerkingen, vaak op medisch niveau. Zo konden we bijvoorbeeld bepaalde projecten in het cathlab (onderzoeks- en behandelingsafdeling binnen de dienst Cardiologie, red.) alleen realiseren omdat AZ Sint-Jan Brugge bereid was met ons een team te vormen.
Ook buiten het klassieke ziekenhuisnetwerk werken we nauw samen met ziekenhuizen. Hierbij is het belangrijk dat de samenwerking vlot verloopt, omdat er in de betrokken ziekenhuizen goede specialisten zijn die dezelfde richting uit willen. Op medisch vlak moet er een klik zijn tussen artsen, maar vaak wordt samenwerking ook vanuit de besturen gedefinieerd. Zonder goede governance werkt dat niet: je moet sterke afstemming hebben en tegelijk zorgen dat ieders identiteit binnen het netwerk behouden blijft. Je identiteit bewaren doe je met je strategie. Die wordt regelmatig geëvalueerd en geüpdatet. Projecten, zoals het cathlab, toetsen we expliciet aan onze missie ‘zorg met een hart’ en aan de noden van de regio. Ook bij fondsenwerving beoordelen we projecten op hun bijdrage aan patiëntgerichtheid en financiële duurzaamheid.”
Welke verbeteringen op het vlak van governance zijn het noodzakelijkst in de brede zorgsector?
“De professionalisering van besturen is cruciaal. Vergoedingen zijn vaak laag en niet marktconform, wat het moeilijker maakt om mensen met de juiste expertise aan te trekken. Een ‘giving back’-mentaliteit is belangrijk, maar volstaat niet. De rol moet ook serieus genomen en gewaardeerd worden.
Governance in een ziekenhuis is bijzonder complex. Het bestuur benoemt directie en artsen, maar kan beslissingen niet doordrukken zonder draagvlak bij de medische staf. Dat vraagt maturiteit, overleg en een goed uitgebouwd governancekader.”
Wat zou u toekomstige bestuurders van ziekenhuizen absoluut willen meegeven?
“Een ziekenhuis besturen is bijzonder complex en vraagt een grote inzet. Artsen moeten structureel betrokken worden, en bestuurders moeten bereid zijn om bij te dragen aan de samenleving. Tegelijk moet de rol van bestuurder serieus genomen worden, ook financieel. Als je kwaliteit verwacht, moet je die ook erkennen.
Een bestuur mag geen rubberen stempel zijn. Het vraagt voorbereiding, engagement en respect voor de toegevoegde waarde die bestuurders brengen. Alleen zo kan goede governance in de zorgsector echt werken.”
Op 27 februari is Lutgart Van den Berghe gastspreker tijdens het Books & Boards event ‘Transitie in de zorgsector’. Schrijf je nu in via deze link
Auteur: Melanie De Vrieze
