De 4 partners van Consilio creëren i-mpact voor familiebedrijven

Met twee nieuwe partners aan boord schakelde Consilio Partners recent een versnelling hoger in zijn missie om ondernemingen passend te begeleiden op cruciale kantelmomenten. Meer multidisciplinariteit is zeker geen overbodige luxe in tijden van snelle veranderingen en toenemende complexiteit. We trokken naar het kantoor in Wilrijk voor een kennismakingsgesprek met de vier partners.  Met Jan De MoorJan GesquiėreRudy Provoost en oprichter Luc Van Milders zit er zeker meer dan 100 jaar gevarieerde ervaring aan de top van belangrijke bedrijven aan tafel.  

FAMILIEBEDRIJVEN 

Consilio’s brede actiedomein reikt van grotere vzw’s tot investeringsmaatschappijen en internationale beursgenoteerde ondernemingen. Maar in dit gesprek focussen we doelbewust op de Belgische familiebedrijven. Het is geen toeval dat elk van hen daar momenteel meerdere voorzitters- en bestuursmandaten invult. 

Luc Van Milders: Onze mogelijkheden tot bijstand reiken van deugdelijk bestuur en strategisch beleid tot operationele uitvoering en functionele ondersteuning qua financiën, digitalisering, duurzaamheidsbeleid, leiderschapsontwikkeling, HR, opvolging en generatiewisseling. 

Rudy Provoost: Je kan ons het best vergelijken met een groepspraktijk van generalisten en specialisten die samen een brede en unieke waaier van ervaring en expertise vertegenwoordigen. 

Een Consilio-interventie start vaak bij een zogenaamd kantelmoment. Wat moeten we ons daar bij voorstellen?  

Rudy Provoost: Een strategisch kantelmoment kan zowel een externe als interne oorzaak hebben. Voor de externe aanleiding denk je aan onzekerheid ten gevolge van COVID19, Brexit, stijgende inflatie, een oorlog, nieuwe wetgeving… Bij interne uitdagingen denken we aan een familiale opvolgingskwestie of crisis, een verruiming van het aandeelhouderschap, een financieringsproblematiek of organisatorische problemen en plotse veranderingen aan de top” 

Jan De Moor: Maar een kantelmoment kan ook iets positief zijn: een opportuniteit om de organisatie op een hoger niveau te tillen, om een overname te doen, om een nieuwe markt te openen om dus ‘eindelijk’ hun volledig potentieel te realiseren! 

Jan Gesquiėre:  Ja en dat kantelmoment kan zich zowel bij de aandeelhouders, de bestuurders of het management situeren. Of in hun onderlinge relaties. Een buitenstaander kan dit objectiveren, nuanceren en desnoods externaliseren. We hebben daar voldoende assessment tools en andere instrumenten voor. 

Wat als er bijvoorbeeld extern kapitaal in het familiebedrijf komt?  

Luc Van Milders: Als een familie een externe investeerder, zoals een private equitypartij in zijn kapitaal toelaat moet men ook zijn bestuurlijke gewoonten aanpassen. We herinneren ons een case waar wij de ondernemende voorzitter een tijdje mochten coachen om een strikter agendabeleid te kunnen voeren en de vergaderingen actiever en zakelijker voor te zitten. Ik vind het eigenlijk beter dat je dan een neutrale onafhankelijke voorzitter aanstelt. Een familiale voorzitter heeft gemakkelijker de neiging om wat emotioneler te reageren als die externe investeerder eens ‘lastig’ doet of als er iets delicaats besproken moet worden. 

MAATWERK 

Hoe verkrijgen jullie een goede voeling met de specifieke uitdaging en de unieke bedrijfscultuur?  

Rudy Provoost: Als er een vraag binnenkomt plannen wij graag eerst een grondig en lang intakegesprek om de problematiek te doorgronden en een plan van aanpak voor te stellen. Vervolgens is het gebruikelijk om met alle betrokkenen (aandeelhouders, bestuurders, management) diepte-interviews in te plannen om een volledig zicht te krijgen op de waarden, de relaties en alles wat er leeft: de dromen en de zorgen. 

Luc Van Milders: Let wel, elke interventie is maatwerk. Wij komen niet met een of ander matrixmodel of standaardaanpak. Wij luisteren eerst en pas als er een klik is, dus als we elkaar volledig vertrouwen, kunnen we in actie schieten. 

Jan Gesquière: Eigenlijk kunnen wij bij elke organisatorische uitdaging of bestuurlijke vraag een antwoord met toegevoegde waarde bieden. Dat klinkt aanmatigend maar dat is gewoon het resultaat van onze gecombineerde bedrijfservaring in besturen en directies. We vervullen telkens de rol die dan het meest is aangewezen: als mentor van de CEO of voorzitter, als facilitator of raadgever, als projectleider, als interim manager of  bestuurder… of als voorzitter van de raad van bestuur. 

Jan De Moor: Laat één ding duidelijk zijn: wij zijn meer ‘partners’ dan ‘consultants’ die een rapport komen opstellen. Onze werkwijze steunt op integere confidentialiteit, directe betrokkenheid en een diepgaand inlevingsvermogen. We gaan na de analyse samen aan de slag. 

Rudy Provoost: Het komt er ook op aan dat de behoefte of nood heel duidelijk wordt en dat de familie wil investeren in een oplossing op maat. De eigenlijke waardecreatie hangt dan af van het type opdracht en zijn tijdsintensiteit. 

Jan Gesquière: Maar als je dan echt iets wil veranderen heb je altijd een sterke trekker nodig in het bedrijf zelf, iemand die eventueel begeleid wordt door een externe en zeker gesteund wordt door de top. Anders lukt het echt niet.  Je mag dan nog het bedrijfs-DNA zo hard willen veranderen en verbeteren. Dat lukt enkel als je eerst en vooral de cultuur en de familie respecteert. 

Wat zijn dan de belangrijkste kenmerken van jullie gepersonaliseerde aanpak en eigen methodiek?    

Luc Van Milders: Bij elke grote opdracht gaan we inderdaad altijd holistisch te werk en willen we eerst het totaalbeeld goed in kaart brengen. Dan voelen we ons thuis en kunnen we ondernemend en betrokken aan de slag. Maar onze nieuwe partners hebben zich de moeite getroost om onze generieke methode eens op papier te zetten. 

Rudy Provoost: We hebben al voldoende benadrukt dat we geen bandwerk afleveren en niet de bedoeling hebben om er een bepaald managementmodel door te drukken. We hebben wel een eigen Consilio benadering, die we de “i-mpact methode” noemen. Het is  een vijf-stappenplan dat we systematisch volgen om de opdracht tot een goed einde te brengen. Maar ik laat Jan even uit te doeken doen hoe het in zijn werk gaat.” 

Jan Gesquière: Het idee is spontaan gegroeid maar we vonden het inderdaad de moeite om onze vijf stappen wat nader te omschrijven. Dat komt ook nog op onze website. 

  • De intentiefase waarbij we ons volledig inwerken en inleven in de wensen en verwachtingen van de onderneming die met ons scheep gaat.
  • De informatiefase waarbij we alle nodige inzichten verwerven in de strategie en het DNA.
  • De implicatiefase waarbij we in wederzijds overleg het concreet stappenplan opstellen
  • De implementatiefase waarbij we alles uitvoeren en de nodige ondersteuning voorzien
  • De integratiefase waarbij we de totaaloplossing afwerken en komen tot een duurzame impact met waardecreatie.

VOORZITTERS  

Jullie zijn allemaal ergens extern voorzitter van de Raad van Bestuur in een familiebedrijf. Wat zijn daar jullie voornaamste bevindingen? 

Jan Gesquière: Ik vind het belangrijk dat de voorzitter er is voor alle aandeelhouders en stakeholders, niet enkel de referentieaandeelhouder. Ik focusseer op evenwichten, op validatie, controle en bovenal op de strategie. Bij de kwartaalbespreking bekijken we zowel de performantie op korte termijn (binnen het jaar) als op lange termijn (met een horizon van drie a vijf jaar). Regelmatig doen we een grondige vergadering offsite om de strategie te valideren. 

Rudy Provoost: Als voorzitter is het inderdaad essentieel om zowel de operationele als de strategische dimensie in het oog te houden. Je moet ervoor zorgen dat de fundamentele prioriteiten en beschikbare middelen adequaat op mekaar afgestemd zijn. Daarbij vind ik het essentieel om zowel door de bril van de aandeelhouder te kijken, als vanuit het perspectief van het management, en terzelfdertijd de verantwoordelijkheden van de raad van bestuur te bewaken. Als voorzitter moet je rekening houden en contact onderhouden met alle betrokkenen en partijen. Daarbij vorm je vaak een klankbord maar soms moet je ook advocaat van de duivel spelen, om later dan weer in de rol van bruggenbouwer, moderator of katalysator te stappen.

normal 62a34aec3f912

Jan De Moor: Als extern voorzitter besteed ik ook veel aandacht aan alle familieleden, of ze nu actief zijn in de raad of het management of helemaal niet. Ik wil gewoon mijn voelsprieten uitsteken naar alle familiale gevoeligheden en belangen. Verder betracht ik te allen prijze te vermijden dat er moet gestemd worden. Ik zoek altijd naar een consensus omdat ik weet dat een gebrek aan unanimiteit het begin van een diepe breuklijn kan worden. Het familieforum krijgt alle nodige informatie en ik ben steeds bereid om bijkomende uitleg te gaan geven of te gaan luisteren naar de vragen en verzuchtingen.

Jan Gesquière: Hoe groter en  hoe complexer de familie, hoe diverse de verschillende belangen, hoe meer aangewezen het ons lijkt om te kiezen voor een neutrale en externe voorzitter van de raad. De familie zelf in het ultieme goed. Je moet daar als buitenstaander niet in tussenkomen. Je moet de relaties wel goed aanvoelen. En durven vragen naar de definitie van het probleem! 

Gebeurt het dat u als voorzitter ook een externe CEO aanstuurt? En dat de familie dus enkel nog als gewoon bestuurder en aandeelhouder aan boord is?  

Jan De Moor: Je moet als voorzitter dan wel je plaats kennen. Je kan geen zaken opdringen rond bijvoorbeeld verkoop, aandeelhouderschap, openstelling. Je kan enkel raad geven als die gevraagd wordt. Maar de communicatie werkt best in twee richtingen. De voorzitter hoort best ook alle plannen en langetermijnprojecten van de familie. 

Luc Van Milders: Als je als extern voorzitter ook nog eens een externe CEO moet aansturen moet je er alles aan doen om te vermijden dat de familieleden voelen dat ze niets meer te zeggen hebben, dat het bedrijf volledig is ‘overgenomen’. Ook hier is het weer een kwestie van transparante communicatie en blijven luisteren. 

Wat is de rol van een externe voorzitter bij de voorbereiding van de ‘NextGen’? 

Jan De Moor: Een onafhankelijke externe voorzitter is ideaal geplaatst om tijdig een objectieve procedure te installeren om de familie te helpen om de familiale bedrijfsopvolging te regelen. De voorzitter kan helpen om een en ander uitwerken in een charter. De keuze van de opvolger is immers een zeer emotioneel gebeuren. Ik vind het belangrijk dat de regels lang op voorhand afgesproken zijn. Ook de uitwerking en begeleiding zijn een extra taak voor de voorzitter. Een voorzitter moet hier wel proactief durven zijn: als hij iets nodig vindt neemt hij best zelf contact op om dat aan te kaarten. 

GOVERNANCE 

Hoe staan jullie ten opzichte van governance codes en de toenemende formalisering van governance processen?  

Rudy Provoost: Een beginnende ondernemer draagt terzelfdertijd de klassieke drie petjes: aandeelhouder, bestuurder en bedrijfsleider. Naarmate zijn onderneming evolueert en groeit, wordt op elk van die drie dimensies de lat geleidelijk hoger gelegd en nemen de spelregels toe. De regelgeving via de vennootschapswet en de governance codes zijn daar een reflectie van. Bij Consilio hebben we daar veel ervaring mee: we kunnen op elke dimensie advies verlenen. Uiteraard moet een onderneming zich conform wetgeving en regelgeving gedragen, maar governance is meer dan spelregels. Een deugdelijk bestuursmodel is in de eerste plaats mensenwerk en een manier om de hoofdrolspelers effectief te laten samenwerken. 

Jan De Moor: Hoe meer rollen een enkel persoon heeft, hoe meer belangrijke beslissingen hij moet nemen. Het gezond verstand vertelt ons dat je er dan alle belang bij hebt om advies en hulp te vragen aan anderen. Hoe meer beslissingen, hoe meer risico, hoe nuttiger een klankbord van een adviseur, een vertrouwenspersoon, of sparringpartner… Het is voor ondernemers belangrijk om hun eigen beperkingen onder ogen te willen zien want niemand heeft alle wijsheid in pacht. Ze moeten zich kwetsbaar willen opstellen en zich dus laten begeleiden door een raad van advies of bestuur. 

Jan Gesquière: Voor mij gaat het om luisteren naar de mensen en hen een gewillig oor bieden. Je moet ook zelf geregeld contact nemen! En breng de juiste topics op de raad van bestuur. Verder moeten wij de familie ook durven beschermen tegen goedbedoeld nepotisme in het familiebedrijf. En vergeet niet: Governance kan je wel installeren maar je mag het nooit forceren! Jan De Moor: De details en finesses van de corporate governance theorie interesseren me eigenlijk niet zo veel: Genoeg feedback vragen en rekenschap afleggen in het belang van de continuïteit van de onderneming: dat lijkt me de essentie van deugdelijk bestuur in de KMO. 

Aanvaardt een familie eigenlijk gemakkelijk dat een buitenstaander zich diepgaand moeit in de interne keuken? 

Jan Gesquière: Als er vertrouwen is wel. Wij moeten soms al eens streng durven tussenkomen als er iets duidelijk misloopt. In mijn relatie met het management durf ik al eens polsen naar hun inschatting van de sterkten en zwakten. Die analyse check ik vervolgens bij de bestuurders en de familie om te zien of ze dezelfde inschatting maken. 

Luc Van Milders: Ik herinner me een geval waar een nieuwe jongere voorzitter van een familiale raad van bestuur besloot om voor het eerst drie externe bestuurders aan te trekken. Allemaal goed en wel, dat waren drie kleppers. Maar toen werd pijnlijk duidelijk dat ze inhoudelijk een klasse hoger speelden dan de aanwezige bestuurders uit de verschillende  familietakken. Het heeft ons als begeleider wat moeite gekost om die familiale bestuurders inhoudelijk bij te spijkeren en ook enkele minimale competenties af te spreken. Anderzijds hebben ze toen bij twee takken beslist om een bekwame vertrouwenspersoon van buiten de familie af te vaardigen naar de raad. 

Hoe kijken jullie naar evaluatie van raden van bestuur?  

Rudy Provoost: Zo een formeel self-assessment van samenstelling en werking is zeker nodig, jaarlijks of om de twee jaar. Niet alleen van de raad maar ook van de comités als die er zijn. Maar als er rode vlaggen of waarschuwingen aan de oppervlakte komen moet je die ook durven aanpakken. Bij een self-assessment wordt vaak gevraagd om zelf te beoordelen hoe goed iets is, bijvoorbeeld op een schaal van een tot vijf. Ik heb geleerd dat je heel goed moet oppassen met gemiddelde scores. Een gemiddelde van 3 kan op het eerste zicht aanvaardbaar lijken maar als de helft van de groep 1 of 2 scoort en de andere helft 4 of  5 dan is er wel wat werk aan de winkel! 

Jan Gesquière: Als je dan vaststelt dat de juiste mensen niet meer op de juiste plaats staan, als dus de CEO of iemand anders niet meer past in het geheel, dan moet je als voorzitter durven en kunnen ingrijpen.  

Heren, dank u wel. Onze tijd zit er op. Mag ik Luc om een slotwoord vragen?

 Luc Van Milders: Familiebedrijven krijgen vandaag met enorme uitdagingen te maken . Externe marktomstandigheden zorgen voor druk op de ketel. En intern moet je elke kans aangrijpen om de dingen beter te doen. Ik vind dat we met dit nieuwe Consilio goed geplaatst zijn om in diverse vormen en op vele fronten een positieve bijdrage te leveren. Onze aanpak op maat is dan ongetwijfeld de beste formule.

Auteur: Philip Verhaeghe

Een reactie achterlaten

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Deel dit artikel met je netwerk

Abonneer je en krijg:

Nieuwsbrief

Krijg een melding bij nieuwe publicaties

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

En blijf in real time op de hoogte!

Meer dan 1000+ professionals schreven zich reeds in