“De kwaliteit van het debat is dé belangrijkste parameter voor een sterke bestuursraad”

In aanloop naar de Board Insights – Leadership Dynamics in de Boardroom – van 21 november in de Antwerp Management School deelt Prof. Dr. Lou Van Beirendonck zijn visie op sterke bestuursraden en teamdynamiek. Vanuit zijn expertise in HR-management en leiderschapsontwikkeling zoomt hij in op de dynamiek achter besluitvorming en samenwerking in bestuursorganen.

De kracht van het collectief – Lou Van Beirendonck over teamdynamiek en leiderschap

Wat boeit jou persoonlijk aan de dynamiek binnen een bestuur?

Er zijn enorm veel verschillende invalshoeken – administratief, formeel, juridisch – maar wat mij echt boeit is de menselijke dynamiek in de raad. Het is een smeltkroes van persoonlijkheden, motivaties en intenties. Sommige leden zetelen vanuit een oprechte affiniteit met de organisatie, andere omdat het een logische volgende stap is in hun carrière.

Die verscheidenheid maakt het boeiend, maar ook complex. Al die uiteenlopende profielen moeten immers samenwerken – vaak binnen een strak formeel kader. De sociaal-relationele dynamiek die daarbij ontstaat en de competenties die nodig zijn om zo’n groep op één lijn te krijgen is bijzonder.

Leeftijd vormt daarbij een aandachtspunt. De raad moet zich blijven afvragen of de leden voldoende zicht hebben op wat er vandaag leeft. Zijn ze future proof? Of houden ze te veel vast aan modellen uit het verleden?

Welke evoluties zie je in board leadership dynamics?

Met meer diversiteit en regelgeving in de boardroom verdwijnt het concept van het ‘good old boys’ network stilaan. Dat duidt erop dat de professionalisering van bestuursraden een feit is. Ik verwacht dat die trend zich zal voortzetten – met meer aandacht voor de samenstelling en de werking van de raad, voor sterke bestuurlijke profielen.

Op het vlak van besluitvorming is er nog ruimte voor verbetering. Daar zullen datamanagement en technologie in de toekomst wellicht bijdragen tot betere informatieverwerking en kritische, alertere debatten.

Wat is volgens jou de sleutel tot een evenwichtige samenstelling van jonge en meer ervaren bestuurders?

Het bestuursorgaan moet een leertolerantie bieden om vernieuwing mogelijk te maken. Jonge raadsleden moeten de ruimte krijgen om te leren. Anderzijds vergt het mandaat veel – voorbereidingen, comités, extra vergaderingen – en daar hebben jongere bestuurders vaak de tijd niet voor naast hun gezin en hun voltijdse job. De oplossing zit hem in het beheersbaar houden van bestuursmandaten, het aantal vergaderingen beperken en de werking verder professionaliseren.

Welke competenties worden volgens jou nog te vaak onderschat bij bestuurders?

Vandaag is er een grote behoefte aan visie op digitalisering, cybersecurity en AI. Dat kan een goed entry point zijn voor jongere bestuurders, maar het mag uiteraard niet hun enige sterkte zijn. Ook het belang van authenticiteit en assertiviteit mag niet onderschat worden.

Over het algemeen zie ik geen echte lacunes. Wel zullen de uitdagingen van morgen heel anders zijn dan die van vandaag.

Wat onderscheidt volgens jou een sterk bestuurdersteam van een groep individuen met een mandaat?

De kwaliteit van het debat is ongetwijfeld de belangrijkste parameter voor een sterke bestuursraad. De leden moeten in alle vrijheid van mening kunnen verschillen, discussiëren, engagement tonen. Ook complementariteit, heterogeniteit en diversiteit dragen bij tot de kwaliteit. Als organisatie moet je niet te veel naar harmonie neigen, je moet durven uiteenlopende profielen aan te trekken.

Hoe kan de voorzitter bijdragen aan een gezonde balans tussen debat, invloed en besluitvorming?

De rol van de voorzitter is cruciaal voor de goede werking van de raad. In de sociale dynamiek heeft hij een tweeledige rol, die van organisator – sturen, coördineren, de agenda bepalen – en die van moderator – de verschillende persoonlijkheden aanspreken, het debat opzoeken en faciliteren.

Hoe vertaalt authentiek leiderschap zich volgens jou in een bestuurscontext?

In een raad van bestuur is het concept van gedeeld/verbindend leiderschap met medeverantwoordelijkheid belangrijk. Authenticiteit betekent in die context vooral trouw blijven aan eigen waarden en fundamentele principes, zoals respect voor anderen en integriteit in besluitvorming. Het gaat minder om de stijl van leiderschap en meer om het persoonlijk kompas waarmee je dossiers beoordeelt en standpunten inneemt.

Hoe ga je zelf om met sterke persoonlijkheden, dominante karakters en ego’s in een board?

Ego’s zijn niet per se problematisch – vaak getuigen ze net van ervaring en grote verantwoordelijkheidszin. Echt negatieve dominantie wordt heel vaak door de groep zelf gesmoord. Een raad van bestuur is een zelfsturend collectief, een collegiaal model waarbinnen iedereen op voet van gelijkheid staat. In de meeste bestuursraden zitten ook assertieve, sturende profielen die harmonie brengen. Altijd terugkeren naar die collegialiteit is belangrijk.

De collectieve verantwoordelijkheid – toezicht op de organisatie, nadenken over de lange termijn en de strategie, de directie ondersteunen – vormt het verbindende aspect. Ook hier is de rol van de voorzitter belangrijk – altijd terugkeren naar de gemeenschappelijke ambities en opdracht. En in het kader van die collectieve verantwoordelijkheid moet je ook je eigen bijdrage in vraag durven te stellen.

Welke signalen wijzen binnen jouw ervaring op een toxische of dysfunctionele dynamiek?

Het debat voeren in de wandelgangen creëert een parallel circuit en dat is nefast. Wanneer het toch gebeurt, is het heel moeilijk te counteren – er heerst schroom om dat aan de kaak te stellen, zelfs onder ervaren bestuurders. In een gezonde raad van bestuur dragen meningsverschillen bij tot de kwaliteit van het debat.

Vanuit je achtergrond in HRM, welke inzichten of assessmentmethodes uit de HR-praktijk zijn volgens jou toepasbaar in de evaluatie van bestuursraden?

Er zijn verschillende evaluatieniveaus. Op groepsniveau evalueer je of leden zich betrokken voelen, of de doelstellingen helder en de rollen duidelijk zijn binnen de samenwerking. Kunnen de leden zich vinden in de werkprocessen en in de samenwerking en interacties binnen de groep?

Verder kan je de samenstelling van de groep evalueren, bijvoorbeeld met een competentierooster. Wat zijn de uitdagingen, welke competenties zijn nodig en hoe zijn die verdeeld? Welke competenties verwacht je van élk van de leden – strategisch denken, beschikbaarheid, toewijding – en welke competenties zijn gedoseerd – sectorkennis, ondernemerschap – nodig? Zo krijg je ook een beter zicht op de competenties die weer ingevuld moeten worden wanneer een mandaat op zijn einde komt.

Daarnaast kan je ook evalueren in welke mate een individuele bestuurder bijdraagt tot de werking van het bestuursorgaan, maar dat komt in de praktijk zelden voor. Veel besturen in het publieke domein draaien op vrijwilligers en dat maakt zo’n individuele assessment een teer punt. Zelf ben ik voorstander van een persoonlijk gesprek tussen voorzitter en bestuurder om periodiek te peilen naar de beleving van de samenwerking en de motivatie om door te gaan – noem het een individueel bestuurdersloopbaangesprek.

Wordt er op dit moment voldoende geëvalueerd?

Op groepsniveau en wat de samenwerking betreft wel. Dat is overigens vaak een vereiste. Op individueel vlak is dat moeilijker, dat heeft opnieuw met schroom en respect te maken.

Wat doe je met bestuurders die zich niet realiseren dat hun houdbaarheidsdatum verstreken is?

Er bestaat geen eenduidig antwoord op die vraag. In theorie lijkt het einde van een mandaat een logisch moment voor reflectie en eventueel afscheid, maar de praktijk is vaak lastiger. Regelmatig evalueren, open feedbackmomenten en de samenstelling van de raad durven bevragen kan helpen om dit bespreekbaar te maken.

Belangrijk is dat dat gesprek gevoerd wordt met respect en oog voor de ervaring en verdienste van de betrokken bestuurder. Het doel is niet om iemand weg te duwen, maar om ruimte te creëren voor vernieuwing en gezonde doorstroming.

Als je een historisch persoon zou kunnen ontmoeten voor een lunch. Wie is dat, welke vraag zou je hem/haar stellen en wat eten jullie samen?

Ik zou de Dalai Lama uitnodigen. Hij is een intrigerende figuur met een boeiende levensfilosofie. We eten dan best iets vegetarisch… Ik zou vooral willen weten wat zijn aanbeveling is om tot een oplossing te komen voor de conflicten van vandaag. Ik ga ervan uit dat hij daar in al zijn wijsheid een heel eenvoudig antwoord op heeft.

Auteur: Elly Van de Velde