Ziekenhuizen staan voor meer dan een operationele bijsturing. Naast de hervorming van het zorglandschap, de financiering en de aanhoudende personeelsschaarste, moet ook de bestuurscultuur van orgorganisaties fundamenteel veranderen. Dries Sel (Moore) en gewoon hoogleraar Pascal Verdonck (UGent) leggen uit waarom waardegedreven zorg, sterke governance, data en innovatie daarbij de sleutel vormen, met de patiënt als vertrekpunt.
De gezondheidszorg bevindt zich op een kantelpunt. Het ziekenhuislandschap verandert, financieringsmechanismen evolueren en de druk op personeel en middelen neemt toe. Voor Dries Sel volstaat het niet om daarop alleen te reageren met operationele verbeteringen. “Er is nood aan een grondige bestuurlijke transformatie”, zegt hij. “De blik op gezondheidszorg moet fundamenteel evolueren, gebaseerd op value based healthcare: waardegedreven in plaats van volumegedreven zorg, die zich rond de patiënt organiseert.”
Vandaag vertrekken ziekenhuizen volgens Sel nog te vaak vanuit infrastructuur, bedden en activiteiten. “De toekomst ligt in de vraag welke waarde we creëren voor de patiënt.” Kwaliteit is daarbij de bepalende factor. “Je kunt zeker besparen op kosten, maar zonder kwaliteit verdwijnt de waarde. In de klassieke breuk ‘kwaliteit of outcomes gedeeld door kost’ levert alleen een verschil in de teller effectieve gezondheidswinsten op.”
Dat spanningsveld tussen outcomes en financiering is nergens zo zichtbaar als bij preventie. Al decennialang staat het op de agenda, maar de omslag naar preventieve zorg verloopt moeilijk, vooral door het financieringsmodel, zegt Verdonck. “Zolang financiering vooral gekoppeld is aan interventies en behandelingen, blijft preventie moeilijk te organiseren. Toch moeten zorginstellingen zelf ook verantwoordelijkheid nemen om die beweging mee te maken.”
Verdonck ziet intussen wel een positieve evolutie. Door de pandemie zijn mensen bewuster met gezondheid bezig en technologie zoals slimme horloges en apps geeft hen meer inzicht in hun eigen lichaam. “Alleen blijft de financiering een struikelblok. Vaak moet de burger zelf betalen en dat maakt de omslag moeilijk.”
Sel herkent diezelfde nood aan verandering en verbindt ze meteen aan governance. “De kernbegrippen zijn strategisch inzicht, doorgedreven governance en een sterke focus op innovatie. Technologie kan de productiviteit enorm helpen, en de zorg van morgen zal niet langer binnen de muren van één ziekenhuis georganiseerd worden. We moeten consequeent en met alle respect voor de privacy gezondheidsdata rond de burger verzamelen en integreren doorheen het volledige zorgproces.”
Beiden benadrukken dat de sector die omslag zelf in handen moet nemen. “We mogen daarvoor niet naar de overheid kijken”, zegt Sel. “Als zorgsector moeten we de verandering zelf mee creëren, gefaciliteerd door een overheid die de juiste incentives geeft. Er is in de zorgsector te veel de neiging om te zeggen: we volgen gewoon wat op ons afkomt, en we hopen dat het goed komt. Indien we niet snel ageren, is dit een recept voor een crash. Daarenboven zijn de budgettaire overheidsuitdagingen enorm en iedereen weet dat onze gezondheid ongeveer 11% (meer dan 50 miljard euro) van het bnp kost.”
Complexiteit vraagt ander type bestuurder
Die nieuwe visie op zorg vraagt vanzelfsprekend ook een ander type bestuurder. Een goed bestuur in de zorg is meer dan een verzameling experts met uiteenlopende achtergronden, stelt Verdonck. “Naast complementaire profielen, denk aan juridisch, ICT, technologie en sociaal moet iedereen ook een goed begrip hebben van het gezondheidscontinuüm en van de rol die de instelling in de toekomst moet spelen.” Hij pleit voor meer opleiding voor bestuurdersprofielen, niet omdat ze geen kwaliteitsvolle bestuurders zouden zijn, maar om context te krijgen over hoe de financiering echt in elkaar zit, wat kwaliteit in de gezondheidszorg betekent en wat kosteneffectiviteit betekent. “Veel instellingen zijn lokaal en hun bestuur is een deel gevormd door mensen die toevallig wel verschillende expertises en profielen hadden, maar niet iedereen is op die manier binnengekomen, of heeft inzicht in technologie of AI.”
Sel sluit daarbij aan met een concreet voorstel: op het niveau van de bestuursorganen pleit hij voor een ‘truncus communis’ (gemeenschappelijke stam of verplichte onderdelen, red.) om de kernactiviteit van een ziekenhuis te doorgronden. “Hoe ga je anders als bestuursorgaan strategische beslissingen nemen? De financiering volgt op basis van de activiteit uit het verleden, terwijl je investeringsbeslissingen moet nemen voor de zorg van morgen. Je moet weten in welke richting een aantal zaken evolueren en wat de interferenties zijn tussen een aantal key drivers. De positieve effecten heb ik concreet gezien bij de eenmaking van de circa honderd medische diensten tot veertig unieke diensten en bij de opmaak van de zorgstrategie voor de fusie tot ZAS.”
Co-governance als hefboom
Die nieuwe bestuurscultuur speelt zich af op twee niveaus: tussen ziekenhuizen onderling en binnen ziekenhuizen zelf. Extern moeten ziekenhuizen volgens Sel afscheid nemen van een louter autonome logica. “De toekomst vraagt om verbinding. Zorgorganisaties zullen meer in ecosystemen moeten denken.” Verdonck onderschrijft dat. “Bestuurders hameren vaak op autonomie, maar dat begrip moeten we doorprikken. Samenwerking is, in welke vorm dan ook, onvermijdelijk. We moeten niet langer vertrekken vanuit instellingen, maar vanuit de patiënt. Dat betekent dat organisaties bereid moeten zijn om over hun eigen grenzen heen te kijken.”
Intern vertaalt diezelfde logica zich in co-governance, waarbij bestuur en artsen die belangrijke beslissingen samen dragen. Voor Sel is dat de enige weg vooruit. “Medische innovatie moet een stimulus zijn die in eerste instantie van artsen komt. Je moet hen daarin erkennen en meenemen in een strategisch verhaal, waardoor ze breder gaan denken dan hun medische discipline.” Een cruciale spelregel daarbij: bestuurders en artsen mogen niet in elkaars orgaan zetelen, voegt Verdonck toe.
Het overlegmodel dat daaruit volgt, kost soms tijd, geeft hij toe, maar levert op termijn net snelheid op. “Als je een gedragen akkoord hebt tussen artsen en bestuur, wordt het ook effectief geïmplementeerd. Met zo’n model kun je net sneller en wendbaarder zijn.”
Technologie vraagt eerst strategie
Investeringen in digitalisering, artificiële intelligentie en medische technologie worden nog te vaak beoordeeld vanuit een klassieke return-on-investmentlogica. Nochtans is de maatschappelijke en klinische waarde vaak groter dan de directe financiële return. “De voorbije jaren wordt er meer gekeken naar de totale kostdan alleen maar naar de aankoopprijs”, zegt Verdonck. Dat maakt inkoopbeslissingen complexer. “Het is voor een centrale inkoper gemakkelijker om vooral op kostprijs te sturen en een bonus te ontvangen op gerealiseerde besparingen. Ik geloof niet in dat model.” Aankoop moet volgens hem aansluiten bij de strategie: een duurder product met meer klinische waarde kan verantwoord zijn, maar niet in elk dossier. “Dat wordt onbetaalbaar. Daar moet je dus goede controle over houden.” Bovendien is een aankoop nooit een individuele beslissing, benadrukt hij. “Personeel, zorgexperts, financiën en onderhoud zijn er allemaal bij betrokken en moeten die keuzes samen maken, zonder silodenken.”
Dat waardegedreven denken van eerder in het gesprek – kwaliteit boven kost – vertaalt Sel naar vier kernvragen die telkens beantwoord moeten worden bij een investering: “Is dat in lijn met de strategie? Verbetert het de uitkomst voor de patiënt? Vermindert het de werkdruk? Verhoogt het de productiviteit? Dat is geen louter financieel verhaal, en je moet keuzes maken. Je kunt niet alles doen. Niet beslissen – iets wat regelmatig voorkomt in ziekenhuizen, en begrijpelijk is gezien de complexiteit van die organisaties – vormt echter de kiem voor veel grotere problemen achteraf.”
Verdonck trekt die redenering door naar innovatie in het algemeen. “Als innovatie niet leidt tot een betere ervaring voor patiënt of medewerker, betere kwaliteit of lagere kosten, dan is het geen innovatie maar gewoon een investering. Dat waardegedreven denken – opgebouwd rond die vier componenten – moet ook worden toegepast bij aankoop en implementatie van nieuwe technologie, AI inbegrepen. AI wordt op de korte termijn overschat en op de lange termijn onderschat. Maar zonder correctie en gedeelde data kan ze haar waarde niet bewijzen.”
Data spelen daarin een sleutelrol. “We moeten evolueren van klassieke datawarehouses naar één modern dataplatform”, zegt Sel. “Dat vraagt duidelijke keuzes over welke data echt strategisch relevant zijn.” Een resterende uitdaging ligt volgens Verdonck in het delen van resultaten tussen instellingen. “Waardegedreven zorg vraagt dat resultaten transparant worden gemeten en gedeeld. Dat is complex, maar noodzakelijk. We moeten naar meer transparantie en kennisdeling. Niet om organisaties tegen elkaar uit te spelen, maar om samen betere zorg te creëren.”
Het ziekenhuis van morgen
Is het huidige zorgmodel toekomstbestendig? Niet zonder fundamentele verandering, klinkt het unisono. “We moeten anders gaan werken”, zegt Verdonck. “De patiënt moet niet letterlijk centraal staan in de zin dat elke individuele vraag onmiddellijk wordt ingevuld. Het gaat erom dat alle puzzelstukken samenkomen: de juiste informatie, de juiste expertise en de juiste zorgverlener op het juiste moment.” Technologie kan daarbij een belangrijke rol spelen. “Als data uit verschillende bronnen veilig kunnen samenkomen, krijgt elke zorgverlener een soort copiloot die helpt om betere beslissingen te nemen.”
Technologie alleen volstaat niet, benadrukt Sel. “De belangrijkste asset van elke zorgorganisatie blijven de mensen. De motivatie en betrokkenheid van zorgprofessionals zijn enorm. De bestuurlijke transformatie moet er ook voor zorgen dat die gedrevenheid behouden blijft.”
Duurzaamheid begint met bewustwording
Ook op het vlak van duurzaamheid ziet Verdonck vooruitgang, al gaat het volgens hem over veel meer dan energieverbruik alleen. “Het begint altijd met bewustwording”, zegt hij. “Ziekenhuizen zijn energieverslindende organisaties, maar duurzaamheid raakt evengoed geneesmiddelen en hun afval, mobiliteit van patiënten, sterilisatie en voeding.” Positief is dat op steeds meer plaatsen green teams ontstaan, die uitgroeien tot stuurgroepen die rationele beslissingen nemen op basis van inzichten die er vroeger niet waren.
Verdonck wijst op het effect van de coronapandemie, die het bewustzijn rond afval scherpstelde, en op een verband dat pas recent meer aandacht krijgt: dat tussen klimaat en gezondheid. “Waarschijnlijk denken we allemaal intuïtief al jaren dat er een relatie is. Kijk naar de sterftecijfers tijdens de pandemie: het piekmoment lag in augustus, tijdens een hittegolf, met dubbel zoveel overlijdens dan door corona zelf. Zelfs in die crisissituatie zag je al de impact van de hitte. Nu krijgt dat stilaan meer aandacht.”
Hij wijst op nog een andere dimensie van duurzaamheid: cyberveiligheid. “De toenemende complexiteit die datagedreven zorg met zich meebrengt, is materie voor het bestuur. Het is een nachtmerrie voor een voorzitter of bestuurder om cyberveiligheid te garanderen doorheen heel die transformatie. Het gaat tenslotte over persoonsgegevens van individuen.”
Daar ligt volgens Sel de essentie van goed bestuur. “Data en technologie zijn middelen, maar de organisatie moet wendbaar, veerkrachtig en mensgericht blijven. Dat is de echte uitdaging voor de komende jaren, naast het feit dat ziekenhuizen moeten investeren in drie zaken: goed opgeleide bestuurders, een duurzame co-governance tussen artsen en ziekenhuisbeheerder en (klinisch) leiderschap.”
Dries Sel, partner bij Moore, verantwoordelijk voor de publieke sector en ziekenhuizen sedert april 2024. Tot dan was hij strategisch directeur ZNA en vanuit die rol leidend bij de opmaak van de zorgstrategie met GZA tot ZAS (Ziekenhuis aan de Stroom). Sedert 20 jaar managementexpert in de jury voor de selectie van federale topambtenaren.
Pascal Verdonck, gewoon hoogleraar medische technologie aan UGent. Voorzitter van het bestuursorgaan vzw AZ Maria Middelares (AZ Maria Middelares en Az Sint Vincentius Deinze) en voorzitter van de Arteveldehogeschool.
Auteur: Melanie De Vrieze
Fotograaf: Robert Smits
