Kan of mag een raad van bestuur ook functioneren als een soort ‘task force voor ondernemend leiderschap’? Mag de voorzitter sommige bestuurlijke procedures bewust naast zich neerleggen en een nieuwe invulling geven aan zijn of haar rol?
Harry Korine, docent Corporate Governance aan de London Business School en de Universiteit van St. Gallen en Michael Hilb, oprichter van de DBP Group en docent strategie, innovatie en corporate governance vinden dit alleszins een interessante kwestie.
Praktijkstudie
Zij publiceerden onlangs “Reinterpreting the role of the board of directors” op de website van de London Business School. Daarin presenteren zij drie intrigerende casestudy’s van wereldbekende ondernemingen die daar recent hun voordeel mee deden.
Mee vanuit het nadrukkelijk belang van de strategische differentiatie kozen drie voorzitters voor “een ondernemend leiderschap” in hun raden van bestuur: praktisch betrokken en de volle verantwoordelijkheid nemend voor de toekomstige richting.
Voorzitters met een eigen gedacht
De drie voorzitters wilden zich niet langer beperken tot de formele en klassieke governance taken die je van een raad van bestuur mag verlangen.
Natuurlijk moeten ook zij ervoor zorgen dat hun onderneming aan de vele wettelijke normen en conventionele governance vereisten voldoet. Maar het kritiekloos volgen van allerlei best practices is de veilige optie die op zich geen waarde toevoegt. Alleen het strikte minimum doen om stakeholders, aandeelhouders en toezichthouders gewoon tevreden te stellen, dat volstaat voor hen niet meer.
Neen, zij braken bewust met de gevestigde bestuursprocedures en gaven een nieuwe invulling aan hun rol. Eigenlijk maakten zij elk op hun manier van ‘corporate governance’ een bron van een competitief voordeel. Elke voorzitter besliste zijn bestuursraad te activeren om welbepaalde prioriteiten te kunnen accentueren.
Proactief besturen
Deze 3 cases tonen dat de raden van bestuur geen instanties hoeven te zijn die enkel het geleverde beleid achteraf goedkeuren. Integendeel, deze raden houden zich proactief bezig met het versterken van de organisatie en heel de ondernemingscontext. Voorzitter en bestuurders geven zelf vorm aan hun mandaat, ze wachten niet tot de omstandigheden hen in deze of gene richting dwingen. Zij bepalen hun rol in overeenstemming met de huidige en toekomstige behoeften van de organisatie, niet volgens een traditionele cursus of een routineus juridisch advies.
In dialoog met management
Die scherpere visie op hun corporate governance kwam wel tot stand via open gesprekken en openhartige uitwisselingen. Om bijvoorbeeld als de raad van bestuur geloofwaardig leiding te kunnen geven zijn een actieve wisselwerking met het uitvoerend management en een degelijke informatiestroom over de feitelijke gang van zaken van cruciaal belang.
Je zou vrezen dat die actieve eigengereidheid qua governance kan leiden tot een machtsstrijd met rolverwarring of inadequaat toezicht van de raad van bestuur naar het management. Maar bestuurders en directieleden waren bereid om hun respectieve rollen herhaaldelijk collectief, flexibel en eerlijk te definiëren naarmate de behoeften van de onderneming evolueerden. Ze maken nog steeds geregeld grondige evaluaties en heldere analyses van de externe en interne uitdagingen.
Waarachtig leiderschap
Want het spreekt voor zich dat je je strategie altijd moet willen aanpassen aan de veranderende omstandigheden: wat vandaag goed werkt zal morgen misschien niet meer volstaan. Meer zelfs: omdat vanuit het ondernemend leiderschap blijkt dat geen enkele governance structuur permanent kan zijn, mag ook geen enkele positie onaantastbaar zijn. Een sterk aanpassingsvermogen impliceert de bereidheid om zelf de aanzet te geven tot de eigen opvolging. Want waar bestuur over leiderschap gaat, dan is een geslaagde en tijdige opvolging altijd de ultieme test.
Tijd voor de drie cases
We hopen dat we u voldoend enieuwsgierig gemakat hebben naar deze cases die we graag als een drieluik van drie afzonderlijke artikels presenteren:
Case 1 : HILTI met een verankerd en betrokken bestuur
Case2: MAERSK met een toekomstbestendige raad van bestuur als strategisch speerpunt
Case 3 NESTLE met een uitgebreide raad met oor voor alle stakeholders
Beschikbaar vanaf november
