Erwin De bruyn was amper 28 toen hij aan het hoofd kwam van Stebo. Bijna dertig jaar later leidt hij de sociale onderneming nog altijd. Daarnaast is hij voorzitter van de raad van bestuur bij Sociare, de federatie van socioculturele werkgevers. Twee posities die zijn visie op leiderschap en governance hebben gevormd en verdiept. “Leidinggeven is leren loslaten”, zegt hij. “Maar zonder afspraken verdwijnt elke richting.”
Stebo is actief in Limburg en Vlaams-Brabant, met projecten en diensten voor overheden op alle beleidsniveaus. De organisatie focust op vier domeinen. Enerzijds zet ze in op een inclusieve arbeidsmarkt en inclusief ondernemen. “We ondersteunen mensen met afstand tot de arbeidsmarkt in hun zoektocht naar werk, het behouden van werk en heroriëntering”, legt De bruyn uit. “Daarnaast begeleiden we mensen via korte en lange trajecten in hun groei naar zelfstandig ondernemerschap.” Anderzijds heeft Stebo ook twee afdelingen die sterk bezig zijn met duurzame energietransitie en de woningmarkt. Met een negentigtal medewerkers bereikt Stebo jaarlijks tussen zeven- tot achtduizend burgers.
De bruyn werd op jonge leeftijd leidinggevende. “De organisatie zat toen in crisis, een deel van het bestuur twijfelde of we nog verder konden. Maar ik heb vanaf het begin ervaren hoe belangrijk de dynamiek is tussen directie, leidinggevenden en raad van bestuur.”
Leiderschap als ploegsport
Zijn leiderschap werd gevormd door een aantal sleutelpersonen. Jef Ulburghs, priester, activist en medeoprichter van Stebo, leerde hem trouw te blijven aan waarden en principes. Jean Poelmans, jarenlang vrijwillig bestuurder met ervaring in de industrie, gaf hem financieel inzicht en toonde het belang van processen en KPI’s, de fundamenten om te ondernemen en te durven investeren. “Luc Naudts, twintig jaar voorzitter van Stebo, bracht me bestuurlijke discipline bij, namelijk het belang van voorbereiding, orde en duidelijke afspraken. Peoplemanagement en en nabijheid leerde ik van de huidige voorzitter en van mijn vader, jarenlang bestuurder bij Stebo.”
Een andere inspiratiebron vond hij bij Appreciative Inquiry: focussen op talenten en sterktes. “Dat inzicht liet me niet alleen zelf groeien, maar ook anderen. Voor mij is dat de essentie van leiderschap en bestuur en is misschien wel de belangrijkste les die ik kreeg: leidinggeven en besturen zijn ploegsporten.”
Van Stebo naar Sociare
Die ervaring nam hij mee naar Sociare, de socioculturele werkgeversfederatie. “Bij Stebo hebben we een complementaire en genderevenwichtige raad van bestuur. De zes leden zijn kritisch betrokken en hebben aandacht voor maatschappelijke doelstellingen, de medewerkers, de directie en het netwerk van stakeholders. Iedereen brengt zijn expertise mee: breed maatschappelijk engagement, financieel of juridisch inzicht, innovatie of mensgerichtheid. Die perspectieven komen samen in één focus: organisatieontwikkeling en groei, zodat de onderneming goed functioneert, ook in woelige tijden.”
“Bij Stebo zijn de bestuursleden kritisch betrokken en hebben ze aandacht voor maatschappelijke doelstellingen, de medewerkers, de directie en het netwerk van stakeholders”
Bij federaties zoals Sociare ligt de dynamiek anders. “Daar ligt de klemtoon op informatie-uitwisseling, beraadslaging en sectorontwikkeling. Soms botsen visies en is er minder aandacht voor organisatieontwikkeling. Daar dreigt soms het gevaar van een pensée unique. Daarom is diversiteit in perspectieven cruciaal. Als voorzitter geef ik aandacht aan het executieve orgaan, overleg ik met het dagelijkse bestuur en bied ik een klankbord voor de leidinggevenden. Zo krijg ik zicht op wat de organisatie nodig heeft.”
Vertrouwen en vergaderdiscipline
Vertrouwen loopt als een rode draad door zijn visie en is volgens hem een voorwaarde voor een goed functionerende raad van bestuur. “Het is geen applausmachine. Het betekent een klankbord zijn en kritisch doorvragen, maar wel vanuit vertrouwen. Tegelijk moet je voeling houden met medewerkers, rondlopen, luisteren en verschillende perspectieven horen. Zo hou je controle op de grote lijnen zonder micromanagement.”
Vergaderingen moeten efficiënt zijn, alleen als het nodig is, met duidelijke afspraken en een vaste start- en eindtijd. “Een bestuursvergadering is de arena voor verschillende meningen, zonder voor- of navergaderingen. Informele beïnvloeding tolereer ik niet, dat handhaaf ik strikt. Zo voorkom je dat dossiers buiten het bestuur om worden bepleit. Af en toe moeten we die spelregels herhalen”, lacht hij.
Rapportering ziet hij als een strategisch instrument. “Geen documentendiarree, maar heldere, consistente rapporten die op tijd beschikbaar zijn. Data en KPI’s moeten in dezelfde formats bijgehouden worden, dat bespaart tijd en vergemakkelijkt bijsturen. Complexe vraagstukken kunnen voorbereid worden in nota’s of werkgroepen, zodat vergaderingen focussen op besluiten.”
Binnen Sociare helpt die rapportering bij standpuntbepaling en onderhandelingen met vakbonden en federaties.
Idealisten en pragmatisten
Besturen is balanceren tussen idealisme en pragmatisme. “Het gaat niet om goed of fout, maar om het afwegen van waardevolle principes die niet altijd compatibel zijn. Transparantie over keuzes is dan essentieel. Subsidiariteit helpt daarbij: beslis op het juiste niveau en vermijd micromanagement. In de politiek heb je ideologen en bestuurders, beiden hebben hun plaats. In organisaties moet pragmatiek overheersen: kies waar je op inzet, je kunt niet alles tegelijk doen.”
“Besturen gaat niet om goed of fout, maar om het afwegen van waardevolle principes die niet altijd compatibel zijn “
Bij Sociare staan vooral werkgeverszaken op de agenda: lonen, arbeidsvoorwaarden, veranderende regelgeving en de verdeling van sectorale middelen. “Het sociaal-cultureel werk is zeer divers en bestaat vooral uit kleine organisaties, gemiddeld tien medewerkers. Hun noden zijn totaal anders dan die van ziekenhuizen of welzijnsinstellingen.” Volgens De bruyn moeten ook die kleinere spelers worden gehoord. “Afspraken en regelgeving mogen niet alleen vertrekken vanuit de logica van grote organisaties, maar ook recht doen aan de kracht en wendbaarheid van het sociaal-cultureel werk.” Een ander luik zijn de onderhandelingen met vakbonden. “Lonen, arbeidsvoorwaarden en sectorale middelen worden paritair beheerd: je moet het samen eens worden over de spelregels.”
Vertrouwen boven controle
De samenwerking met de overheid moet volgens De bruyn meer op partnerschap steunen dan op controle. “Goed bestuur gaat voor mij uit van ‘controleren is goed, maar vertrouwen is beter.’ Helaas staat in het Vlaamse regeerakkoord letterlijk het omgekeerde.” Hij zag de evolutie de voorbije dertig jaar van dichtbij. “Politiek en administratie hebben hun verantwoordelijkheid. Democratie betekent keuzes maken en prioriteiten stellen, maar wij als sociaal ondernemers moeten die keuzes pragmatisch vertalen in oplossingen. Dat kan alleen in een klimaat van vertrouwen.”
Vlaanderen onderscheidt zich volgens hem met een sterk middenveld. “In veel Europese landen gaat het over overheid versus markt. Bij ons speelt sociaal ondernemerschap een actieve rol daartussen: wij nemen initiatief, stellen oplossingen voor en voeren het gekozen beleid uit.” Wat hem stoort, is de negatieve framing van subsidies. “Ik heb geen enkel probleem met kritische evaluatie en financiële controle, maar subsidies worden te vaak afgeschilderd als misbruik. Een bedrijf dat creatief omspringt met fiscale regels, haalt amper de pers. Maar als een sociale organisatie één euro aan subsidies verkeerd inzet, is het meteen moord en brand.”
Ook de complexiteit van regelgeving maakt het er niet eenvoudiger op. “Administraties schuiven steeds meer regels door naar organisaties, terwijl ze zelf vaak niet weten hoe het zit. Politiek moet verantwoordelijkheid nemen met heldere regelgeving en soms regels durven te schrappen.”
Binnen Verso, de federatie van federaties, bundelen sociale ondernemingen hun krachten. “Het doel is gezamenlijke slagkracht, met behoud van eigenheid. Inclusieve arbeidsmarkt, duurzaamheid en governance verbinden ons. Uitwisseling en vorming helpen sectoren leren van elkaar.”
Filosofie en managementliteratuur als inspiratie
De bruyn haalt inspiratie uit bij filosofen en managementliteratuur. Hij verwijst naar Zygmunt Bauman over ethiek in complexe situaties en naar Patrick Lencioni over vertrouwen in teams. “Het gaat om mensen, talent en samenwerking. Als dat klopt, werkt alles beter.” Hij gelooft dat focussen op sterktes organisaties helpt om te gaan met grote uitdagingen en veranderingen. “Als voorzitter en bestuurder heb je een mentoringrol naar leidinggevenden: behoeften en valkuilen herkennen, complementariteit benutten, talenten inzetten. Ik geloof dat je organisaties kan laten groeien door vertrouwen te geven, verantwoordelijkheid te delen en tegelijk duidelijke richtlijnen te bieden. Die balans levert de mooiste resultaten.”
Bestuurders als cement van de samenleving
Aan het einde van hetgesprek keert De bruyn terug naar de bestuurders zelf. Niet naar de rapporten, structuren of vergaderingen, maar naar de mensen die zich vaak stil en onzichtbaar inzetten. De lat ligt hoog voor bestuurders van kleine sociale ondernemingen. Ze engageren zich vrijwillig, vaak zonder vergoeding, maar dragen wel een grote aansprakelijkheid. Voor De bruyn zijn deze organisaties, en bij uitbreiding hun talrijke bestuurders, het cement van de samenleving. “We moeten bestuurders van sociale ondernemingen koesteren. Via sport, cultuur en sociaal werk zorgen ze ervoor dat mensen elkaar ontmoeten, dat er plekken zijn waar debat kan bestaan en waar gemeeschap groeit. Dat verdient meer erkenning.”
Auteur: Melanie De Vrieze
Fotografie: Robert Smits
