Het klikt meteen tussen onze twee ad interim hoofdredacteurs die elkaar voordien nog niet ontmoet hadden. Deze beide handelsingenieurs zijn geboren in het jaar 1974: misschien ligt het daar aan? We hebben afgesproken in het Kortrijkse Hangar K, een bruisende plek waar lokaal ondernemerschap en startups samen een innoverend ecosysteem vormen. Tim is overigens ook voorzitter van ‘Kortrijk IN Innovatienetwerk Vzw’ dat nauwe banden onderhoudt met Hangar K.
Tim Vannieuwenhuyse, in het dagelijkse leven CEO van WAAK spreekt ons hier als voorzitter van VERSO. VERSO is een interprofessionele en pluralistische werkgeversgroepering van vijftien federaties die de belangen behartigt van sociale ondernemingen actief in de gezondheidszorg, de welzijnssector, de socioculturele sector, de aangepaste tewerkstelling en de mutualiteiten. VERSO vertegenwoordigt de social profit op intersectoraal niveau tijdens de vijfjaarlijkse Vlaamse Intersectorale Akkoorden, bij de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV) en binnen het Vlaams Economisch Sociaal Overlegcomité (VESOC).
Tim zit een raad van bestuur met 8 leden voor en de Algemene Vergadering telt 31 leden. Hij situeert het belang van VERSO als volgt: “De social profit is economisch een belangrijke sector. Samen zorgen de 17.000 vestigingen in Vlaanderen voor meer dan 425.000 arbeidsplaatsen! Deze ondernemers zijn niet-winstgedreven, maar stellen zich in de eerste plaats ten dienste van mens en maatschappij.”
Daarnaast is hij ook
- Bestuurder 4werk (federatie Maatwerkbedrijven)
- Bestuurder Groep Maatwerk (federatie beschutte werkplaatsen Vlaanderen)
- Voorzitter Kortrijk In vzw
- Bestuurder RHIZO/BUSO De Kouter
- Bestuurder Oranjehuis
- Voorzitter RVT Zorgcentrum Zonnebeke
Gaëlle Helsmoortel begon haar loopbaan bij L’Oréal, waar ze actief was binnen marketing, bedrijfsbeheer en strategie. Verder is ze oprichter van dgenious dat de retail innovatieve business-intelligenceoplossingen biedt. Vanuit haar interesse voor consulting binnen digitale transformatie is ze Data Strategy Director bij Micropole en adviseur voor de ‘Generative AI Methodology’. Gaëlle werd lid van Women on Board in 2017 en sinds twee jaar is ze er voorzitter van de raad van bestuur die tien leden telt. Voor meer informatie over Women on Board verwijzen we graag naar haar dubbelinterview met CEO Marie-Elisabeth Bellefroid .
Onze hoofdredacteurs gaan mee in het voorstel om het voorzitterschap zelf centraal te stellen in dit nummer en zijn bereid om hun persoonlijke visie en ervaringen hierover te delen over de gebruikelijke topics. Eens te meer blijkt zo dat elke organisatie anders is en elke voorzitter er eigen opvattingen op na mag houden… Gaelle vraagt ons nog met aandrang om bij het woord voorzitter zoveel mogelijk hij/zij en hem/haar te gebruiken. “Dat is genderneutraal en dus meer inclusief.”
“Elke voorzitter mag er eigen opvattingen op na houden”
Het begin
Het verhaal hoe ze beiden voorzitter werden brengt ons meteen tot de kern van ons thema.
Tim vertelt kort hoe dit in 2018 bij Verso gebeurd is. Zijn voorgangster die uit de rangen van Zorgnet kwam was voltijds kabinetschef van minister Vandeurzen geworden. Hij heeft van horen zeggen dat er toen intern een consensus ontstaan was dat de opvolger de sector goed moest kennen en als onafhankelijke een verbindende rol zou moeten spelen. Aangezien Tim professioneel en als bestuurder reeds vertrouwd was met sociale economie, maatwerkbedrijven en zorginstellingen en bovendien ervaring had met de werking van een werkgeversorganisatie (VKW West-Vlaanderen, nu onderdeel van Etion) was hij in het vizier gekomen. Bij dat voorstel was hij aangenaam verrast en voelde hij zich meteen ook intellectueel uitgedaagd. Hij heeft niet lang getwijfeld en is onmiddellijk gesprongen: “Had ik me veel te veel voorbereid, dan had ik het misschien niet gedaan” zegt hij nu.
Tim werd meteen verantwoordelijk voor een pittige uitdaging want de organisatie moest zich wat heruitvinden, mede omdat de algemeen directeur op het eind van datzelfde jaar ontslag nam. Tim vertelt dat hij dan verantwoordelijk werd voor de selectie van een nieuwe directeur. Hij raakte snel onder de indruk van het hoog niveau van de kandidaturen. Uiteindelijk viel de keuze op gewezen Vlaams minister Ingrid Lieten, uit de andere kant van het land en ook een beetje van de andere zijde van zijn politieke spectrum. “Niets wees er op dat het goed zou klikken tussen ons, maar we hebben een zeer goede entente weten te ontwikkelen…vandaag vormen we een perfect duo.”
Bij Gaelle is het totaal anders verlopen. Zoals bekend is de organisatie ‘Women on Board’ lange tijd aangestuurd geweest door de vijf stichtende leden. Twee jaar geleden waren er nog twee actief maar voorzitster Françoise Roels gaf toen aan dat het tijd werd voor de aflossing van de wacht. In de raad manifesteerden zich twee degelijke kandidaten en na hun ‘pitches’ moest een echte stemming uitsluitsel geven. Ook Gaelle moest kort daarna op zoek naar een nieuwe directeur want CEO Trees Paelinck had aangegeven te willen stoppen. Hun benoemingscomité toog aan het werk en ze kwamen terecht bij een prima kandidate zoals u elders in het dubbelinterview kan lezen.
De relatie voorzitter en CEO
“De directeur is het boegbeeld van de organisatie en de voorzitter moet hem of haar daar volop in ondersteunen.” Tim is daar heel duidelijk in en hij voegt er meteen aan toe: “In gewone omstandigheden moet je je directeur volledig zijn ding laten doen, dan ben je enkel een klankbord, supporter of challenger.” Vanuit zijn directeurservaring voegt Tim er nog graag dit aan toe:
“Het moeten rapporteren aan de raad motiveert een directeur om zijn/haar best te doen want hij/zij wil zich goed kunnen verantwoorden.”
Verder heeft hij ook zijn twijfels over die fameuze strategische rol van de raad: “De inhoud moet echt uit het management komen. De raad kan dat wel bespreken, kritisch triggeren, opentrekken en zijn mening geven maar moet uiteindelijk accepteren dat het management dat beslist en uitwerkt. “Het helikopterzicht is eigenlijk eerder een nadeel bij de strategiebepaling”. In de raad van bestuur zitten geen all-rounders met een grondig begrip van het volledige bedrijf: een bestuurder kan enkel op bepaalde dimensies een concrete meerwaarde bieden.”
“Als de voorzitter en de CEO niet op dezelfde lijn zitten is er één te veel.” En als er tussen hen een groot inhoudelijk meningsverschil ontstaat moet men eigenlijk voor de visie van de directeur kiezen vindt hij. Maar voorzitter en directeur moeten hun eventuele conflicten onderling uitpraten en mogen zich zeker niet elkaar laten spelen.
De CEO en de voorzitter moeten ook alle infostromen en contacten tussen de raad en het management kanaliseren. “Het kan niet de bedoeling zijn dat iedereen met iedereen praat over wat de organisatie moet doen. Ik zou als voorzitter van Verso niet willen dat mensen mij rechtstreeks over iets aanspreken zonder eerst langs hun directeur te passeren. Tenzij we te maken hebben met een foute situatie, natuurlijk…” Dat neemt niet weg dat in normale omstandigheden de directeurs of leden van het management team wel ad hoc uitgenodigd kunnen worden op de raad om volledig autonoom hun visie en projecten toe te lichten.
Gaelle onderschrijft het essentiële belang van de CEO-voorzitter relatie: “ze moeten op dezelfde golflengte zitten en open communiceren”. Ze geeft ook nog aan dat een extern voorzitterschap ook in het gewone professionele leven, bijvoorbeeld naar klanten en leveranciers toe, een meerwaarde of signaalfunctie heeft. “Eigenlijk ben je 24/7 voorzitter…”
“Als de voorzitter en de CEO niet op dezelfde lijn zitten is er één te veel.”
De voorzittersrol
Is de voorzitter van een vzw gewoon de primus inter pares, de eerste bestuurder of is zij de persoon die eventueel de doorslaggevende stem krijgt? We noteren dat beide organisaties eigenlijk geen intern charter hebben en dat de rol en verantwoordelijkheid van de voorzitter niet formeel uitgeschreven zijn. Volgens hen is dit zelfs een algemeen euvel in heel de social profit, en misschien bij uitbreiding ook in de profit. Je hebt toch wel minimale spelregels nodig, geven ze toe.
Anderzijds vult Tim aan dat bij de WAAK mettertijd een lijst met zogenaamde interne governmentregels werd opgesteld. Deze bevatte alle topics die zeker op de raad van bestuur moeten komen ter bespreking, goedkeuring of rapportering.
Tim bespreekt zijn aanpak en rol tijdens de vergadering: Het management presenteert het punt en licht het voorstel toe, als voorzitter zorgt hij er voor dat de raad de topic breder bekijkt, dat hij de materie opentrekt en dan weer passend sluit. Het management zit er diep in maar door het dan wat open te trekken kunnen zaken aan bod komen waar ze nog niet aan gedacht hadden. En ja, ook de voorzitter mag, ja moet zelfs veel vragen stellen.
Het is allesbehalve een vrijblijvende rol vervolgt Gaelle: “Waar een bestuurder zich nog wat kan wegsteken als zij zich niet heeft voorbereid valt een voorzitter meteen door de mand. Zij moet goed voorbereid zijn en is best van alles op de hoogte!” Gaelle vindt verder dat de rol of de verantwoordelijkheid van de raad van bestuur voor het management vaak wat vaag en onduidelijk is. “Als de topic governance hen niet wordt aangebracht en toegelicht hebben zij nauwelijks benul van de mogelijke toegevoegde waarde van een raad van bestuur.”
Anderzijds weet ze dat er “op raden van bestuur soms gesprekken gevoerd worden over thema’s die niet daar maar in het management thuis horen.” Dat brengt haar bij de grote verantwoordelijkheid van de voorzitter voor een juiste agendasetting. Dat gaat dan over de klassieke vraag: “Welk type beslissingen moeten naar de raad en wat is hun gewenste impact?”
Gaelle waarschuwt ook dat sommige mensen – misschien onder Amerikaanse invloed – het belang van goede governance relativeren of durven in vraag stellen. Alsof dat niet meer nodig is. Die “anti-governance” is toch een bedenkelijke evolutie…
Ze roept om te blijven communiceren over de toegevoegde waarde van een raad van bestuur. Zoals ook de voorzitter er moet op toezien dat de CEO de meerwaarde van de raad van bestuur communiceert aan zijn of haar team.
“De voorzitter moet zich elke keer goed voorbereiden en is best van alles op de hoogte.”
Agenda
Net als Gaelle is Tim duidelijk voorstander van een thematisch jaarprogramma voor de raad van bestuur maar hij wil dat alle topics authentiek, zoals ze zijn, geagendeerd worden. Hij kauwt de zaken vooraf niet voor met de directeur. Hij wil zelfs ter vergadering verrast kunnen worden. “Het is beter om één keer per jaar grondig over bijvoorbeeld de HR materie te spreken dan daar elke meeting 5 of 10 minuutjes aan te wijden.” zegt Tim. “Bij WAAK steken we altijd een stukje E, S en G in onze meetings en we volgen ook digitale technologie, risico en cyberveiligheid in elke raad op de voet op. Dat zijn trouwens de ‘dada’s van onze voorzitter. Maar we streven daarnaast dus naar een vaste jaarlijkse kadans voor de andere aandachtsgebieden.”
Evaluaties
Ze beseffen beiden het belang en de waarde van een regelmatige evaluatie maar ze hebben er beiden weinig ervaring mee. In de social profit zijn evaluaties nog altijd geen vanzelfsprekendheid.
Gaelle bekent dat zij dat nog niet heeft meegemaakt bij WOB en geeft grif toe dat dit dus eigenlijk geen goede governance is. Maar er is een lichtpuntje: ze heeft het daar al over gehad met haar nieuwe CEO.
Tim heeft er wel een beperkte ervaring in maar was niet zo onder de indruk van de gebruikte methode: een interne vragenlijst aan alle bestuurders. “Een raad van bestuur is bij zo een eigen interne evaluatie vaak vrij snel tevreden met de eigen werking en samenstelling. Er worden dan wel wat detailopmerkingen gemaakt over de duur, de informatiestroom of het verslag maar fundamentele tussenkomsten ontbreken”.
“Eigenlijk zou je ook als bestuur een volledig 360 graden analyse bij diverse stakeholders moeten aandurven” lacht hij.
Perfectionisme?
We polsen ook naar hun beeld van de ideale raad van bestuur. Gaelle benadrukt meteen het belang van een grote diversiteit op alle vlakken, niet enkel qua gender. Ze rekent daarbij op goed voorbereide bestuurders die hun rol en verantwoordelijkheid goed begrijpen. Die over enige soft skills beschikken en het aandurven hun gedacht te zeggen. Ook met de juiste topics op de agenda: Dat leidt tot constructieve gesprekken.
Tim benadrukt dat de raad zo klein mogelijk moet zijn en dat de bestuurders altijd allemaal aanwezig moeten zijn in een sfeer van een maximaal vertrouwen. Hij houdt er ook van dat elke bestuurder als een grote believer voor de volle 100% achter het doel en de missie van de organisatie staat en er ook voor wil gaan als dat nodig is. Verder wil hij geen mini-coalities tussen bestuurders: geen kliekjes, elke bestuurder moet zijn eigenheid hebben. Bestuurders mogen en moeten kritisch zijn maar iemand die er sport van maakt om altijd kritisch en ‘contrarie’ te zijn heeft geen plaats in zijn ideale raad. Hij rondt het zo af: “Elke raadsvergadering zou een topervaring moeten zijn: een meeting die je grondig moet voorbereiden en waar je veel moeite moet voor doen, maar waar je allemaal ook veel energie en genoegdoening uit haalt.”
“Elke raadsvergadering zou voor elke voorzitter een topervaring moeten zijn”
Loon naar werk
Ook hier blijkt dat de bestuurdersvergoeding in de social profit een delicate hot topic is waar je moeilijk een eenduidig antwoord kan op geven. Volgens Tim gebeurt het inderdaad nog maar zelden dat bestuurders in de social profit vergoed worden. “Het is volgens onze info nog steeds ongebruikelijk. Vooral omdat vele bestuurders er niet om vragen, ze doen het vanuit een intrinsieke motivatie en ‘willen iets terug doen’ naar de maatschappij. Bij WAAK is dat al een paar maal besproken maar de bestuurders wijzen het zelf af. Ze vinden dat niet nodig. Ze gaan liever jaarlijks eens keer gezellig samen iets eten.”
“Bestuurders zijn overigens zeer verschillend: een bepaalde vergoeding zal voor de ene royaal zijn en voor de andere totaal irrelevant of belachelijk”. Maar Tim voelt zich overigens niet gemachtigd om hierover te oordelen. Zelf krijgt hij als voorzitter iets meer dan een soort onkostenvergoeding voor zijn verplaatsingen en tijd maar hij zou het geen bestuurdersvergoeding durven noemen. Hij is er blij mee “maar ook zonder zou ik mijn best doen. De bestuurders van Verso zijn directeurs van een ledenorganisatie en voor hen is het dus een onderdeel van hun job.”
Gaelle heeft een andere visie: “ik vind dat elke bestuurder in elke organisatie vergoed zou moeten worden. Elk mandaat vergt nu eenmaal inzet, tijd, voorbereiding. En wat geen prijs heeft, heeft geen waarde zeggen ze. Ik zou dus ook graag onze bestuurders vergoeden. Dat is ook nuttig voor de eigen inzet en motivatie.” Ze vervolgt: “ Velen beginnen als bestuurder in de social profit om ervaring op te doen. Maar als ze ergens elders een betalend mandaat kunnen opnemen dalen de inzet en motivatie bij hun socialprofitmandaten.”
Als we het over de kost hebben zegt Tim “Voor een vzw die personeel moet betalen is er geen enkel excuus om bestuurders niet te betalen, dat zal het verschil niet maken. Want op de totaliteit van het HR-budget is de bestuurdersvergoeding een verwaarloosbare post.”
De vaak gehoorde verantwoording dat men zo iets terug wil doen voor de maatschappij vindt Gaelle maar een half argument: “Er zijn genoeg initiatieven die je financieel kan sponsoren, dan doe je ook iets terug. Als je kwalitatieve mensen wil moet je hen willen betalen. Punt.“
Tim geeft ook nog toe: “Als je beseft dat je geld kost aan de organisatie ga je wellicht ook beter voorbereiden en meer inzetten. Hij rondt af met een waarschuwing: “Als je je bestuurders wil vergoeden, dan moet je het bestuur eerst ‘zuiver’ stellen en desnoods een breuk maken met tradities uit het verleden. Elk lid moet daar dan zitten omwille van een bepaalde toegevoegde waarde of specifieke competentie. Het mag niet zijn dat je een raad van bestuur hebt met achttien man en dat je die allemaal vergoedt.”
Wat is bestuurdersremuneratie toch een boeiend debatthema…
Omvang
Tim is echt onder de indruk van de grote ‘governance kennis’ en kwalitatief hoogstaande profielen bij de bestuurders van WOB. Tegelijk lijkt die raad van bestuur toch wat groot uitgevallen. Blijkt zelfs dat er vroeger twaalf bestuurders waren en dat er twee bij hun afscheid niet vervangen werden.
Tim: “Ik zie een raad die groter is dan de organisatie zelf met bestuurders die misschien meer weten dan de personen die er werken. “Is dat niet toch lastig voor de voorzitter en de uitvoerende krachten? Zo veel ‘power’ in je raad, werkt dat niet versmachtend?” Gaelle geeft aan dat dit om historische redenen zo gegroeid is: er waren vijf initiatiefnemers die allemaal bestuurder werden en die zich wilden omringen met nog enkele specialisten en enkele onafhankelijken.
Tim geeft nog een tip uit ervaring als directeur bij WAAK: “Als er zich ergens een momentum aandient moet je het nemen en dan kan je ook de raad van bestuur doen krimpen of reorganiseren.” Gaelle wil hier niet bruskeren maar ze heeft de boodschap begrepen: je kan ook een sterke en krachtige vereniging zijn met een kleinere raad van bestuur.
“Elke voorzitter heeft zijn of haar dada’s”
We konden hier helaas niet alles meegeven van dit lange en open gesprek. Beiden vonden het boeiend om eens wat dieper te moeten nadenken over hun rol en geconfronteerd te worden met indringende vragen en andere opvattingen…
Auteur: Philip Verhaeghe
Fotograaf: Robert Smits
