“Garandeer een bestuurlijke dynamiek die innovatief denken mogelijk maakt”

Peter Wouters is bezig aan zijn tweede mandaat als algemeen voorzitter van beweging.net. Hij is afkomstig uit Kortenaken, gehuwd, heeft kinderen en een pleegdochter. Hij spreekt over participatie, fundamenten uit het verleden en tanende maatschappelijke invloed. Op zijn bord liggen dagelijkse besognes, maar ook de verbeelding van morgen.

Hoe kwam u bij beweging.net?

Ik ben in 2017 verkozen. Het is een bijzondere procedure. Is een voorzitter einde mandaat, dan komt er een aanstellingscomité, dat in twee rondes tot een kandidaat komt. Niemand kan zich dus kandidaat stellen. De selectievoorzitter contacteerde mij. Een verrassing, en niet evident. Ik legde het thuis voor. Het is een voltijdse functie, die opslorpt. Het bestuur draagt dan een persoon voor aan de algemene vergadering, die erover stemt.

Waar deed u voordien?

Ik werkte lang voor Hogeschool UCLL en voordien voor de Kristelijke Werknemers Beweging. Ik behaalde een Bachelor Sociaal Werk en een postgraduaat HR Management. De Master Sociaal Werk combineerde ik met mijn werk. Best pittig met kleine kinderen, maar de moeite. Omdat ik in Leuven actief was bij de KWB en als vrijwilliger bij het Algemeen Christelijk Werknemersverbond, leerde ik veel mensen kennen. Vermoedelijk kwam ik in het vizier.

Wat is beweging.net?

Een netwerk van elf partnerorganisaties. Nergens in de wereld vond ik een gelijkaardige constructie. Onze opdracht vindt een grondslag bij het ACW in 1921, maar dan geactualiseerd. Beweging.net heeft niet dezelfde partners als het ACW. Er was al een sterke band met CM en het ACV, maar er kwamen er nieuwe bij, zoals Wereldsolidariteit, Pasar, Internationaal Comité en Familiehulp.

Stichtende organisaties hadden twee verzuchtingen: snelgroeiende organisaties bij elkaar houden op grond van een gelijk inzicht over de samenleving én bevrijd worden van politieke stellingname. Wanneer zij stelling namen, gaf dit bestuurlijke spanningen, en dus delegeerden ze dit aan het ACW. Vandaag is beweging.net nog steeds de publieke stem van het netwerk, met een gelijkaardige opdracht.

Wat is het maatschappijmodel?

Ons model berust op 12 fundamentele maatschappelijke doelstellingen. Zo kiezen we voor een markteconomie met correcties: gecontroleerde groei, actieve herverdeling, solidariteitsmechanismen. We geven de maatschappij vorm via participatie en engagement.

In diverse kennisbronnen, zoals Laudato Si’ van de paus en de donut-economie van Kate Raworth, zoeken we actuele inzichten die onze historische opdracht vertalen naar vandaag.

Politieke beïnvloeding is een onderdeel?

Jazeker, we proberen een stem te zijn in het debat. Met dit doel informeren we gewone burgers en experten. Ook partij- en regeerprogramma’s willen we inspireren. Soms op vraag van de politiek, soms op onze vraag. Door duidelijk maken waar er maatschappelijke winst kan geboekt worden. Door stellingen te onderbouwen met cijfers. Het berekenen van de impact en kostprijs van salariswagens is zo een voorbeeld.

Verder zijn er heel wat mensen met een connectie met beweging.net actief in de politiek. Historisch gezien werden mensen uit onze organisaties gevraagd verantwoordelijkheid op te nemen. Traditioneel zijn velen van hen CD&V’ers. Het netwerk inspireert politici, maar politici inspireren ook het netwerk. Dit gaat in twee richtingen.

Hoe verliepen uw eerste weken?

In 2017 diende ik de nieuwe constructie te evalueren. Ik ging bij alle organisaties op bezoek en voerde heel veel gesprekken. Dit leidde tot een belangrijke actualisatie. De interne werking veranderde volledig. De toekomstvisie werd in een concreet beleidsplan gegoten. In 2021 startten we met de uitvoering ervan.

Ik zit de drie juridische entiteiten voor: vzw Beweging, de vennootschap met sociaal oogmerk Sociaal Engagement, die diensten verleent aan de partners, en beweging.academie, de denktank voor ideeën en vorming. Het plan garandeert dat we dezelfde richting aanhouden.

U bent tegelijk voorzitter en CEO?

Naast mij heb ik gelukkig algemeen directeur Lies De Winter, die het directieteam voorzit. Dankzij haar kan ik externe opdrachten, zoals vertegenwoordiging en lobbywerk, en de rol van voorzitter opnemen.

Het directieteam is bevoegd voor uitvoering en dagelijkse werking. Het bestuursorgaan neemt de zakelijke leiding waar. De inhoudelijke leiding gebeurt in de strategische raad, die onze interne prioriteiten en standpunten bepaalt. Dit wordt vertaald naar acties, vormingen, campagnes enz.

Een voorbeeld is het project “Wie op weg is, is gezien”. We gaan met burgers na wat er gebeurt met de data die de camera’s verzamelen in hun omgeving. We faciliteren het gesprek tussen burgers, politie en politici. Zo worden er meer bewuste keuzes gemaakt. In overleg, met alle partners aan de tafel.

De algemene vergadering vergadert een- of tweemaal per jaar over een inhoudelijk en een zakelijk luik. We proberen er steeds weer een interessant netwerkmoment van te maken.

Waarover vergadert het bestuursorgaan?

Over zakelijke thema’s die je met good governance onder controle wilt krijgen. Je hebt als bestuurder zakelijk alsmaar meer werk. Om de bestuurders te faciliteren rapporteren we op een kwaliteitsvolle manier met heel wat cijfers, zodat iedereen goed mee is.

Wie zijn uw bestuurders?

In Sociaal Engagement zitten onafhankelijke bestuurders en specialisten. In een vennootschap is dat relevant. Voor Beweging vinden we dat de partners bestuurder moeten zijn. Daar krijgen de partners hun verantwoordelijkheid.

Hoe beïnvloedt dat uw rol als voorzitter?

Veel mensen voelen zich betrokken bij onze werking en hebben het gevoel dat ze er ook actief mee sturing aan geven.

Toen ik bij Wereldsolidariteit onze missie toelichtte, stond iemand op: “wereldsolidariteit ontbreekt. Ik zou willen dat u dat bijwerkt.” Ik antwoordde, maar de man zei: “u begrijpt het niet. Ik ben uw bestuurder.” Even was ik in de war. Hier zei de bestuurder van een partner: “ik heb beweging.net opgericht en dit moet voor mij werken.”

Ik heb niet alleen 10 bestuurders, ik heb er 500! Niet altijd makkelijk, maar het is goed dat hij zich ermee bemoeit.

U moet voortdurend omkijken?

Ik stel me graag de vraag wat ik voor hen kan betekenen. Ik begrijp dat mijn bestuurders eerst bestuurder in hun eigen organisatie zijn. Ik krijg van hen supplementaire tijd voor het netwerk. Beweging is bij hen een agendapunt. Ons succes is afhankelijk van hun inzet en de eensgezindheid die we kunnen uitstralen.

Spreekt u ook over stakeholders?

Onze primaire stakeholders zijn de stichters die onze maatschappelijke richting aangeven, maar we hebben binnen onze werking nog veel meer connecties. Zo zijn er de 100 fietsbibliotheken met 15.000 fietsen, waar een kind tussen 3 en 12 jaar fietsen kan ontlenen en terugbrengen, voor 20 euro per jaar. Onze vrijwilligers zijn fietsherstellers. Via zulke waardevolle contacten maken we connectie met wat er leeft in de straat. We willen dicht bij de mensen staan en vanuit verschillende contacten een kwaliteitsvolle werking ontwikkelen.

Hoe krijgt u iedereen op één strategische lijn?

Door te werken met het beleidsplan. Het algemene doel ligt vast. In een tiental inhoudelijke themagroepen vaardigen alle partners hun specialisten af. Dankzij hun werk kunnen we standpunten innemen en zeggen: dat is volgens ons de weg vooruit.

Hoe kan een organisatie uitblinken in weerbaarheid?

Door niet allen te roepen vanuit de zijlijn, maar ook actief oplossingen aan te dragen. De politieke situatie in ons land is niet makkelijk. Partners zeggen: “Peter, wij gaan ons toch niet laten meeslepen door de roepers? Wij willen oplossingen aandragen.” Dat gaf veel discussie. Hoe radicaal willen wij zijn? Even gingen organisaties bij ons ook de polariserende kant op. We konden dit corrigeren. We kiezen voor oplossingsgerichte communicatie. Verzachtend, zelfs soms mild, maar met een radicale verwachting.

Wat is “mild zijn met een radicale verwachting”?

Radicaal in basisposities. De maatstaf is de mens in al zijn waardigheid. Ik heb sinds een half jaar een pleegkind uit Afrika. Als ik zie hoe menswaardigheid daar wordt ingevuld, dan hebben wij iets te beschermen. Wij moeten niet verlegen zijn over de weg die is afgelegd, op heel wat domeinen.

Hoe ziet een ideale bestuursvergadering eruit?

Een vergadering waarbij iedere partner het gevoel krijgt iets bij te dragen, maar ook iets van elkaar te leren. Met Actiris werken we bijvoorbeeld aan een Diversiteitsplan. Partners die al verder staan, zoals Familiehulp, inspireren anderen. Femma en Wereldvrouwen zetten dankzij hun fusie een enorme stap inzake inclusie. Dit leggen we samen. Voor alle andere partners stellen we stappen in het beleid voor. Die dynamiek is typisch rond de bestuurstafel.

Wat is een goede voorzitter?

Een goede voorzitter is voor mij luisterend, begrijpend en dienstbaar voor het netwerk. Als een partner zich zorgen maakt over het voortbestaan van iets uit de werking, dan verandert dat mijn week. Dan bekijken we hoe we de kracht van die partner kunnen versterken. Als er iets gebeurt, zoals voor het ACV Delhaize en de franchisewerking, dan gaan we over de principiële component aan het werk.

Ik kan dus geen stolp zetten over de zakelijke kwesties en niet voorspellen wat er op ons afkomt, maar wij kunnen snel dienstbaar zijn. Partners met een probleem geraken tot bij ons. Dat hebben we goed geregeld. De constructie en ideologische discussie zijn daar belangrijk voor, maar anderzijds ook de verbeelding van het volgende decennium. Krijg je dit verbeeld met elkaar?

Hoeveel tijd besteedt u aan vandaag en morgen?

Het is een geschenk dat Lies als algemeen directeur alles opvolgt van vandaag. Wanneer ik medewerkers zie, gaat het altijd over het tweede. We willen begrijpen wat er aan het gebeuren is. Er wordt van mij verwacht te zien wat nog maar net zichtbaar is. Ik voel me soms een beetje machteloos, maar sta ook aan het venster van de samenleving, mede door wie ik elke dag spreek. Ik ken de besognes van anderen. Krijgt ik dat aan mekaar geknoopt, dan kan ik met een inzicht naar buiten komen.

Is het makkelijk om gehoord te worden?

Moeilijker. Decreetwijzigingen nemen minder inspraakprocedures op. Van de meeste partijen weten we hoe ze denken over inspraak. NVA ziet dit eerder als een verstoring voor het primaat van de politiek. Het is als zeggen: “Wij zijn van en voor deze gemeenschap, maar met hoe zij is ontstaan willen we niks te maken hebben.” De Vlaamse regio is net ontstaan dankzij mensen die zich moeiden met de samenleving.

Naar aanleiding van een komende verkiezing vragen wij aan elke partij of we onze visie mogen komen toelichten. De CD&V is historisch snel op de hoogte, maar ook Groen en Vooruit ontmoeten we. Ook bij anderen gaan we op bezoek. Nadien proberen we de brede bevolking via de media te bereiken.

Op onze werktafel ligt ongeveer elk thema, waarrond wij de specialisten van de partners verzamelen. Mensen uit kabinetten komen graag luisteren. Ik ben trots op wat we met die werking nog altijd betekenen.

Wat zijn moeilijke momenten?

De eerste zes jaar vroeg ik me steeds af: is er mij niets ontglipt? Ben ik beschikbaar? Kan ik vanuit mijn rol voldoende eenheid uitstralen? Als ik in mijn mailbox “we komen dit graag uitleggen”, lees, ben ik gerust. Dan weet ik dat mensen mij kunnen bereiken.

Bij wie vindt u een klankbord?

Tijdens bilaterale ontmoetingen, wanneer mensen even uit de “rush” van hun eigen organisatie stappen. Die met mij en enkele collega’s nadenken over wat er aan het gebeuren is. Er is ook een klankbordmoment tussen de voorzitters van Beweging, ACV en CM. We maken onze agenda’s vrij. Daar beleef ik veel plezier aan.

Waar ligt u van wakker?

Dat het standpunt, en dus de vorming van de gemeenschap, wordt bepaald door sociale media. Hun megafoon of algoritme zit niet op de oplossingen. Meer dan de helft van de Belgen is lid van één van onze organisaties, maar toch beïnvloeden onze inzichten hen te weinig. Nochtans zijn onze inzichten door hen aangedragen.

Welke strategische thema’s bepalen de toekomst?

Top-down en bottom-up bewegingen zijn allebei cruciaal voor de volgende periode. De natiestaat heeft economisch en sociaal minder gewicht. De race naar Mars beslecht tussen Jeff Bezos en Elon Musk. Je hebt een totale omslag in verantwoordelijkheid en spelers met een mondiale impact. Naast de ambitie van de maanlanding voelden Amerika en Rusland zich nog verantwoordelijk voor hun bevolking. Bezos en Musk hebben geen model, dragen geen verantwoordelijkheid. Ze willen enkel macht. Het ontbreekt ons nog aan goede instrumenten. Wij denken er ook over na en dringen aan op bijsturingen. Er is al geoefend met een wereldbelasting. Belastingdruk leggen waar bestedingen gebeuren. Als we geen druk zetten, zullen we ermee moeten leven dat Bezos en co de wereldeconomie bepalen.

Daar zet ik de grassroots-beweging tegenover. Ik voer gesprekken met jongeren die maatschappelijk actief zijn. Uit steden, dikwijls van allochtone afkomst. Als ik vraag naar hun succes, klinkt het: mond-tot-mondreclame. Dat was ons model, honderd jaar geleden. Dat verdient alle steun. Jonge mensen faciliteren, hen niet in de weg lopen.

Ons DNA is een stem geven aan arbeiders. Begin waar het begint. Onderwijs was bij ons de start van ontvoogding. Vandaag kijk ik naast de arbeider ook naar de ingestroomde medeburger. Liefst van een andere kleur, die op school georiënteerd wordt naar zwakke richtingen, onaangepast aan capaciteiten. Die kansen blijven onbenut.

Bottom-upbewegingen kunnen ervoor zorgen dat mensen normale participatie krijgen. Ze kunnen de samenleving bepalen voor de volgende generatie.

Hoe kijkt u naar ESG?

Ik zie veel goedbedoelende bedrijven die met kwaliteit en commercieel talent dingen uitwerken, die op een oprechte manier proberen verbonden te zijn met de samenleving. Daarnaast heb je de sociale media. Dit zijn twee aparte universums die niets met elkaar te maken hebben. Ik zie ook dat werknemers hier meer en meer gevoelig voor zijn.

Hoe werkt beweging.net aan diversiteit en inclusie?

Succesvol zijn we nog niet echt in het opnemen van mensen met een diverse achtergrond. Soms doet dat wel pijn. Het gebeurt onvoldoende in de hoogste raden. Het gender-evenwicht is nog een eerste prioriteit. Dit zit al goed in de raden, maar nog niet in de directie. Het vergt tijd en inspanning.

In onze participatieprojecten sluipt diversiteit binnen. Je belt aan elke deur en vraagt om mee te doen. Bij de Fietsbiebs gaat de reclame snel rond. Zo krijg je diversiteit in de werking. Ook bij uitvoerende diensten, zoals IT of boekhouding, zie ik meer diversiteit.

Hoe stimuleert u innovatie?

Good governance komt eerst. Creëer een bestuurlijke omgeving die vernieuwend denken toelaat. Organiseer wat spanning. Niet allemaal mensen met dezelfde achtergrond. Een verschil in technische kennis mag. In het begin hoorde ik mensen zeggen dat ze geen uitspraak durven doen over bepaalde thema’s. Prikkel bestuurders. Gedachten komen wel los. Wij proberen de principes helder te krijgen. Wees niet bang het spoor wat te verleggen.

Wat geeft u inspiratie?

In Stefan Hertmans’ boek Verschuivingen las ik een treffende zin: De tijdgenoot weet niets. Pijnlijk raak ook ergens. Je zit in strategisch overleg bij elkaar, maar je weet dat je niet weet hoe je op het volgende jaar zal terugkijken. Achteraf weet je alles, maar nu weet je niets.

Hoe komt u tot rust?

Om mijn hoofd tot rust te brengen werk ik graag in huis of in de tuin. Ook door te sporten. Lopen werkt goed, het liefst alleen. Dan komen soms ideeën. Wegens mijn agenda is sporten met anderen lastig. Ik heb gelukkig een verstandige vrouw die goed kan volgen en veel kan verdragen.

Voelt u zich goed als voorzitter?

Ik voel mij goed als voorzitter, maar ben er mij ook bewust van dat het een estafette is – ooit geef ik het stokje door.

Daarnaast is het heel intensief. Elke besogne moet mij kunnen storen in wat ik aan het doen ben. Soms komt zo’n tussenkomst niet op het goede moment, maar dan is het mijn werk dit op de juiste plaats te krijgen. Vandaag haal ik hier energie uit. Ik merk ook uit feedback dat mensen mijn inzet appreciëren.

Auteur: Aagje Van Cauwelaert
Fotograaf: Marc Wallican