Het afgelopen decennium ging de discussie over AI en werkgelegenheid vooral over instapfuncties. Maar AI verandert niet alleen de onderkant van het organigram. Ook de top krijgt een andere vorm, stiller misschien, maar even ingrijpend. De rol van de CFO bijvoorbeeld verdwijnt niet, maar de eigenschappen en vaardigheden die CFO’s tot nu toe succesvol maakten, zullen dat waarschijnlijk niet blijven. Organisaties moeten senior leiders daarom minder selecteren op wat ze hebben gedaan en meer op wat ze nog kunnen doen. Dat zegt Tomas Chamorro-Premuzic in Harvard Business Review.
Wie de impact van AI op leiderschap wil begrijpen, kijkt best verder dan AI als instrument en ziet het als een leiderschapsuitdaging. De vraag is niet wie de technische kant aankan, zoals implementatie en adoptie, maar welke vaardigheden, waarden en gedragingen leiders nodig hebben om door het AI-tijdperk te navigeren. Dat vraagt om een nieuw tijdperk van leiderschap.
Dat is niet verrassend, want elke technologische golf heeft het leiderschap zelf veranderd. Spoorwegen brachten de professionele manager voort, elektriciteit de moderne onderneming. Het internet leverde platform-CEO’s op, die ecosystemen bouwden in plaats van fabrieken. AI verandert nu wat leiders moeten weten en doen, en zelfs welke leiderschapsrollen nodig zijn om moderne organisaties te coördineren, functioneel en psychologisch, in een wereld waarin mens en AI samenwerken.
Dat gebeurt op drie manieren.
Ten eerste dwingt AI leiders tot nieuwe keuzes. Ze moeten bepalen waar ze automatiseren, hoe ze menselijke vaardigheden versterken, hoe ze data beheren, hoe ze werk herontwerpen en hoe ze echt waarde halen uit AI in plaats van het alleen in te zetten. Daar komen de maatschappelijke en ethische gevolgen van een AI-organisatie nog bij. Strategie ging vroeger over markten en concurrenten, nu ook over algoritmen en agenten. Bedrijven die hier verkeerde keuzes maken, dreigen irrelevant te worden, net als de bedrijven die in de jaren negentig het internet negeerden.
Ten tweede wordt expertise een gewone handelswaar. Een groot deel van de twintigste eeuw maakten leiders carrière omdat ze meer wisten dan anderen, wat bleek uit een Ivy League-MBA, ervaring en resultaten op de gangbare KPI’s. Die expertise is nu op aanvraag beschikbaar. Modellen analyseren financiële scenario’s, optimaliseren toeleveringsketens en vatten marktonderzoek samen, sneller dan welke mens ook. Als harde vaardigheden en ervaring makkelijker te kopiëren zijn, verschuift wat een leider onderscheidt. Empathie, nieuwsgierigheid, leervermogen, integriteit en zelfinzicht worden belangrijker, want die zijn moeilijker te automatiseren en waardevoller om mensen en machines op elkaar af te stemmen. De beste leiders van het AI-tijdperk zijn niet degenen die het meest weten, maar degenen die het snelst leren en het best oordelen.
Ten derde verandert AI de organisatie zelf. De cultuur vraagt meer transparantie, flexibiliteit en snelheid. De structuur wordt platter en de span of control groter. Besluitvorming kan in real time. Als werk rond data en algoritmen draait, moeten ook leiderschapsrollen anders worden ingericht. Als AI zelfs maar geleidelijk verder doordringt, wordt het binnenkort net zo vanzelfsprekend als wifi, de smartphone of elektriciteit: een basisvoorwaarde in plaats van een manier om je te onderscheiden. Cultuur wordt dan waarschijnlijk het grootste concurrentievoordeel.
Evolutie van de C-suite
In de C-suite is dat het best zichtbaar. Ook voor AI was die al in beweging. Vijftig jaar geleden hadden veel bedrijven nog een chief administrative officer of chief production officer, en tijdens de strategieboom van de jaren zeventig soms een chief planning officer. Die titels zijn nu zeldzaam. Ze maakten plaats voor titels als chief digital officer, chief customer officer, chief risk officer, chief sustainability officer, chief diversity officer, chief data officer, chief AI officer, chief ethics officer en chief transformation officer. Die groeiden van nichefunctie of gimmick uit tot de nieuwe norm. Elke titel weerspiegelt een nieuwe prioriteit, zoals geologische lagen vroegere klimaten tonen.
Sommige rollen ontstaan omdat er nieuwe capaciteiten nodig zijn. De chief AI officer bestaat omdat AI-strategie niet meer los te zien is van bedrijfsstrategie. De chief data officer erkent dat de kwaliteit van data de kwaliteit van modellen bepaalt. De chief ethics of trust officer komt voort uit de reputatie- en regelgevingsrisico’s van AI. Daarnaast zien we hybride functies, zoals chief product and technology officer, chief people and culture officer en chief growth officer. De grenzen tussen functies vervagen naarmate organisaties meer geïntegreerd raken.
Om dit met cijfers te onderbouwen, analyseerde Russell Reynolds een representatieve steekproef van meer dan 5.000 openstaande executive-functies, die de wereldwijde vraag naar senior talent weerspiegelen. De bevindingen wijzen op een duidelijk patroon: technologie heeft de samenstelling van de C-suite het sterkst veranderd. De verschuivingen tussen 2019 en 2025 zijn bijzonder veelzeggend. Duidelijke dalers zijn de chief digital officer, die steeds vaker opgaat in de bredere techrollen bovenaan de lijst, en de chief diversity officer. Dat laatste weerspiegelt veranderde politieke opvattingen, en het feit dat bedrijven ESG en DEI inbedden in hun kernstrategie of de initiatieven gewoon laten vallen.
Zelfde titel, andere inhoud
Misschien nog interessanter dan de titels is wat er in de rollen zelf verandert. CEO’s besteden veel meer tijd aan technologie en talent dan tien jaar geleden. Van de COO wordt verwacht dat hij of zij net zoveel weet van automatisering en analytics als van logistiek. De CFO moet datawetenschap en scenariomodellering interpreteren, niet alleen boekhouden. De CHRO houdt zich steeds meer bezig met workforce analytics, AI-gestuurd performancemanagement en coaching, agentische AI voor talent en skills-architectuur, zozeer dat ‘people and culture’ binnenkort ‘people, machines, and culture’ kan heten. De functieomschrijvingen lijken op elkaar en de titels zijn gelijk gebleven, maar de vaardigheden eronder zijn veranderd. Deze leiders voegen op een andere manier waarde toe, en een deel van hun vroegere talenten is inmiddels aan AI gedelegeerd.
Neem de CFO, na de CEO de meest voorkomende C-suiterol in de dataset. In 2019 kwamen AI- en techcompetenties in functieomschrijvingen nauwelijks voor, in 2025 zijn ze de norm. Ze weerspiegelen het groeiende belang van datagedreven besluitvorming, digitale transformatie en technologische vaardigheid. Stijgend zijn data-analyse en interpretatie, kunstmatige intelligentie en machine learning, cloudcomputing en beveiliging, opkomende technologieën en trends en digitale marketing en e-commerce.
Dalend zijn technische boekhouding, auditing, financiële regelgeving, taalvaardigheden en cultureel bewustzijn. Het CFO-profiel raakt steeds meer verweven met andere functies, vooral tech en marketing, en wat een CFO vroeger geloofwaardig maakte, is nu een basisvereiste. Waardevol is een CFO nu door zijn of haar oordeel en expertise te versterken met data en AI. Kortom, CFO’s bewegen zich van rapporteren naar voorspellen, van controle naar invloed en van technisch expert naar datagedreven strateeg.
Evolutie van besturen: van AI-adoptie naar bestuur door AI-agenten
De C-suite evolueert van expertise naar door AI versterkt oordeelsvermogen. Bij raden van bestuur is de verschuiving nog groter: van toezicht naar versterkte besluitvormingssystemen. Bestuur zelf rijpt, van passieve aanpassing naar een actieve herdefiniëring van wat een raad van bestuur is. De onderstaande piramide illustreert hoe AI besturen beïnvloedt en hoe dat er binnenkort kan uitzien.
De luddietenfase. Onderaan staan besturen die blijven werken zoals altijd en AI als een randverschijnsel of irrelevant beschouwen. Ze vertrouwen op traditionele bestuursrituelen, statische rapportage en uitsluitend menselijke beraadslaging. In de praktijk is dat geen stabiliteit, maar langzame veroudering. Naarmate managementteams meer met AI werken, raken deze besturen steeds verder los van de manier waarop waarde echt wordt gecreëerd.
Generatieve AI als hygiënefactor. Deze fase wordt snel de norm. Bestuurders gebruiken AI om stukken samen te vatten, aannames te testen en vergaderingen voor te bereiden. Dat is het bestuurlijke equivalent van e-mail of spreadsheets: niet onderscheidend, wel noodzakelijk. Tegen 2027, zo suggereert de grafiek, wordt dit niveau van gebruik eerder verwacht dan opgemerkt.
Incrementele vooruitgang. Hier worden besturen expliciet AI-ready. Het gaat niet meer alleen om het gebruik van tools, maar om een andere manier van besturen. AI komt terecht in kernprocessen als scenarioplanning, risicomodellering, CEO-evaluatie en kapitaalallocatie. Bestuurders gebruiken AI niet alleen voor efficiëntie, maar ook om hun oordeel te versterken, waarmee een hybride model van mens-machineberaadslaging ontstaat.
De ontwrichtende fase: agenten als bestuurders. Hier ligt het echte omslagpunt. AI is niet langer een instrument maar een actor. Agentische systemen nemen deel aan bestuursprocessen, leveren analyses, bedenken alternatieve strategieën en fungeren soms als onafhankelijke ‘stemmen’ in de besluitvorming. Ze hebben aanvankelijk misschien geen formeel stemrecht, maar beïnvloeden de uitkomsten wel degelijk. Bestuur wordt multi-intelligent: menselijke ervaring gecombineerd met machinale cognitie.
Het dystopische eindpunt. Daarachter ligt een radicaler en ongemakkelijker scenario, waarin menselijke besturen grotendeels verdwijnen. Het bestuur wordt bijna volledig overgelaten aan AI-systemen die geoptimaliseerd zijn voor efficiëntie, risicominimalisatie en prestaties. Economisch gezien kan dat aantrekkelijk lijken, maar het roept fundamentele vragen op over verantwoording, ethiek en legitimiteit. Wie is verantwoordelijk als beslissingen worden genomen door systemen die niemand volledig begrijpt?
De onbekende onbekenden. Aan de top van de piramide staat het besef dat de ingrijpendste veranderingen per definitie die zijn die we niet kunnen voorzien. Weinigen voorspelden tien jaar geleden de platformeconomie of de opkomst van generatieve AI, en ook de toekomst van bestuur zal vormen kennen die we ons nog niet kunnen voorstellen. Dit is minder een categorie dan een herinnering dat we alleen kunnen zien wat er nu is en gebonden zijn aan onze eigen ervaring en intellectuele grenzen. Sommige van deze ontwikkelingen, zelfs het scenario waarin AI-agenten het grootste deel of het geheel van de raad vormen, bestaan bovendien al, zij het vooral bij kleinere, jongere, AI-native bedrijven. Of zoals sciencefictionschrijver William Gibson beroemd zei: “De toekomst is er al, alleen is ze nog niet gelijkmatig verdeeld.”
Vooruitblik
Als de ontwikkeling bij besturen een indicatie is, is de interessantere vraag niet of AI de C-suite zal bevolken, maar hoeveel van die C-suite nog door mensen bemand blijft.
In het ene uiterste scenario worden bepaalde executiverollen deels of zelfs volledig geautomatiseerd. Niet doordat humanoïde CEO’s mensen vervangen, maar doordat belangrijke onderdelen van besluitvorming, voorspelling en coördinatie naar algoritmische systemen of agentische AI gaan. Er zijn al vroege signalen bij prijszetting, kapitaalallocatie, werving en marketing, waar modellen mensen vaak overtreffen in consistentie, snelheid en schaal. De C-suite verdwijnt dan niet, maar wordt dunner, vloeibaarder en hybrider, met mensen als curatoren, redacteuren en arbiters van door machines gegenereerde inzichten.
Realistischer is dat de nabije toekomst op het midden van onze bestuurspiramide lijkt: hybride leiderschapsarchitecturen. AI vervangt executives dan niet, maar wordt onderdeel van hun rol. Een CFO werkt onlosmakelijk met voorspellende modellen, een CHRO via talent-intelligenceplatforms en een COO met realtime optimalisatiesystemen. Leiderschap draait minder om het nemen van beslissingen en meer om het orkestreren van systemen die beslissingen voortbrengen. Het grootste risico is niet vervanging, maar overdelegatie: executives die hun oordeel uitbesteden aan systemen die ze niet volledig begrijpen.
Er zullen ook nieuwe rollen ontstaan, al zijn veel ervan waarschijnlijk tijdelijk: pogingen van organisaties om de wendbare en onvoorspelbare impact van AI op werk, talent en leiderschap bij te benen. Mogelijke nieuwe titels zijn:
- Chief AI governance officer, die toezicht houdt op modelrisico, ethiek en compliance
- Chief augmentation officer, die werk herontwerpt rond samenwerking tussen mens en AI
- Chief resilience officer, die cyberrisico’s, geopolitieke risico’s en operationele risico’s samenbrengt
- Chief platform of ecosystem officer, die menselijke en machinale bijdragers over organisatiegrenzen heen beheert
- Chief humanist officer of humanist-in-residence, die zingeving, cultuur en menselijke ervaring bewaakt in organisaties waar steeds meer via machines verloopt
Die laatste rol klinkt misschien overdreven, maar ze vult een echte leemte. Naarmate organisaties efficiënter, geoptimaliseerder en datagedrevener worden, riskeren ze steriel, transactioneel en psychologisch afstotend te worden. Iemand moet erop letten dat werk niet alleen productief blijft, maar ook zinvol, niet alleen efficiënt, maar ook menselijk. Als machines optimaliseren voor prestaties, moeten mensen nog altijd zorgen voor doel, identiteit en vertrouwen.
Ook de structuur van leiderschap verandert. De vaste C-suite kan plaatsmaken voor modulaire, genetwerkte leiderschapssystemen, waarin teams zich dynamisch rond problemen organiseren in plaats van rond rapportagelijnen. Naarmate AI informatiestromen verbetert, schuiven beslissingsbevoegdheden op naar waar de expertise zit, zodat hiërarchische escalatie minder nodig is. Senior leiders besteden minder tijd aan goedkeuren en meer aan interpreteren, coachen en het uitdagen van zowel mensen als algoritmen.
Er is ook een cynischere lezing. Organisaties hernoemen problemen graag in plaats van ze op te lossen. Een chief AI officer aanstellen garandeert nog geen AI-strategie, net zoals een chief innovation officer zelden innovatie oplevert. De echte transformatie zit in capaciteiten, prikkels en cultuur, niet in titels. Toch zijn titels een nuttig signaal, want ze laten zien wat organisaties belangrijk vinden. Nu zijn dat data, technologie, ethiek en talent. Morgen verschuift de nadruk misschien naar menselijke duurzaamheid, cognitief welzijn of culturele samenhang.
De les is dat leiderschap minder draait om individuele capaciteiten en meer om systeemontwerp. De executives die zullen floreren, zijn niet degenen die met AI concurreren, maar degenen die een omgeving inrichten waarin mensen en intelligente machines samen meer bereiken dan elk afzonderlijk.
Tomas Chamorro-Premuzic is chief science officer bij Russell Reynolds Associates, hoogleraar bedrijfspsychologie aan University College London en Columbia University, medeoprichter van deepersignals.com en associate bij Harvard’s Entrepreneurial Finance Lab. Hij schreef veel boeken, recent nog Don’t Be Yourself: Why Authenticity Is Overrated (and What to Do Instead).
Vertaald en herschreven door Melanie De Vrieze
