Een raad van bestuur is een bijzonder forum dat een ander soort presentatie en voorbereiding vereist dan een doorsnee vergadering. Daniel Casse, voorzitter van G100 Chief Executive schetst in Harvard Business Review drie praktijken die elke senior manager zou moeten omarmen om hun presentaties in de bestuurskamer te verbeteren.
Voor de meeste topmanagers, zelfs die op het hoogste niveau, is een presentatie voor de raad van bestuur de zwaarste test van leiderschapscommunicatie. Slechts weinigen slagen.
Gesprekken met meer dan 100 raden van bestuur in de afgelopen tien jaar hebben aangetoond dat ontevredenheid over presentaties bijna universeel is. PowerPoint-presentaties zijn te lang, te gedetailleerd of gewoon niet informatief, zeggen ze.
Wanneer een topmanager wordt uitgenodigd in de bestuurskamer is het doel niet alleen om de resultaten van het laatste kwartaal te rapporteren. (Bestuurders kunnen dat zelf wel lezen.) In plaats daarvan moet de senior manager het bestuur betrekken door te praten over de meest dringende uitdagingen waar ze voor staan en hoe ze van plan zijn daarop te reageren.
Volgende drie stappen helpen senior managers op weg om een goede indruk te maken op de raad van bestuur:
1. Breng een overtuigende boodschap.
Wanneer de senior manager de bestuurskamer betreedt, heeft die meestal ruim van tevoren een set dia’s ingediend die zorgvuldig is doorgelicht door de CEO en het juridische team. In de meeste gevallen hebben de leden van de raad van bestuur het materiaal al bestudeerd of op zijn minst de belangrijkste punten al doorgenomen. Wat is dan het doel van de 10 tot 30 minuten die zijn toegewezen aan de nerveuze presentator?
Een snel overzicht van de dia’s kan nuttig zijn als snelle opfrisser, maar het verdiept het begrip van het bestuur over het onderwerp niet en laat ook niet de leiderschapsvaardigheden van de leidinggevende zien. In plaats daarvan moet elke presentatie beginnen met een leidende stelling: een groot idee of perspectief dat het belangrijkste punt van de discussie vastlegt. Presentaties die op deze manier beginnen, laten het publiek achter met een overtuigende boodschap.
Een bestuurspresentatie hoeft geen gedurfd voorstel te zijn of een verzoek om meer financiering. Maar het moet wel een onderwerp aansnijden dat de aandacht van het bestuur vereist.
2. Begrijp dat de CEO niet het doelpubliek is.
De raad van bestuur is een bijzonder publiek dat niet te vergelijken is met de groepen waarmee de meeste leidinggevenden regelmatig te maken hebben. Het zijn geen klanten die verkocht moeten worden. En het zijn geen echte collega’s uit het bedrijfsleven, van wie kan worden aangenomen dat ze op één lijn zitten met de strategie en goed op de hoogte zijn van de operationele details van het bedrijf.
De raad van bestuur kan bestaan uit bedrijfsleiders, academici, voormalige CEO’s, huidige financiële professionals en leidinggevenden die expertise meebrengen uit totaal verschillende bedrijfstakken. In de regel zal hun kennis over het bedrijf en een bepaald onderwerp sterk variëren. Sommigen zitten al meer dan tien jaar in de raad van bestuur; anderen wonen misschien hun derde of vierde vergadering bij. Er is ook een onuitgesproken (en soms onkenbare) hiërarchie in de raad, met zijn eigen onuitgesproken groep allianties en bevoegdheden.
Een presentatie voor de raad van bestuur moet een snelle opfrissing bieden van de bedrijfsomgeving en – nog belangrijker – de grootste problemen identificeren die moeten worden opgelost.
Deze problemen zullen bekend zijn bij de CEO. De bestuurders hebben echter zowel een herinnering nodig aan de kernproblemen in de portefeuille van een uitvoerende manager als aan de opdoemende uitdagingen. Te veel senior managers missen de kans om problemen op de juiste manier in te kaderen en maken hun presentaties veel minder boeiend dan ze zouden moeten zijn.
Het doel van het presenteren van uitdagingen is niet om de raad van bestuur bang te maken, maar om hen te informeren en te betrekken bij de operationele en strategische vragen die de presentator bezighouden.
3. Stuur de presentatie in de richting van waardevolle feedback.
In een onderzoek uit 2022 ontdekte het Center for Board Matters van EY dat vennootschapsbestuurders het gevoel hadden dat ze waarde toevoegden aan discussies over kapitaalallocatie en opvolging. Maar slechts weinigen vonden dat ze de meeste waarde leverden op gebieden als omzetgroei, innovatie of disruptie. Ironisch genoeg zijn dit de onderwerpen die bestuurders het vaakst aan bod horen te laten komen.
Effectieve topmanagers kunnen het evenwicht herstellen in de waarde die bestuurders zouden moeten halen uit een bestuursvergadering door echte discussies op te zetten die uitnodigen tot reactie en inbreng. Helaas komen te veel presentaties tot een abrupt einde, gevolgd door een snelle vraag om “nog vragen?”.
Vaak missen topmanagers de kans om feedback te vragen van de bestuurders met relevante ervaring”. Toch is het stimuleren van een verfijnde conversatie die “goede vragen” bevordert het onuitgesproken mandaat voor wie in een bestuurskamer wordt uitgenodigd. In plaats van slotopmerkingen waarin de belangrijkste bedrijfsresultaten worden herhaald, zou een zelfverzekerde manager twee of drie belangrijke ideeën moeten delen die het succes in de toekomst zullen bepalen en zorgen dat die kunnen profiteren van de input van bestuurders.
Met andere woorden, de presentator moet oprecht op zoek gaan naar het standpunt van de raad van bestuur door vragen te stellen die nog niet zijn opgelost of bedrijfsrisico’s die zullen blijven bestaan. Het doel: de goedkeuring of kritiek van het bestuur krijgen op een voorgestelde actie. Het resultaat is steevast een mix van openhartige feedback en intelligente, indringende vragen die zorgen voor een doordachte betrokkenheid van de raad van bestuur.
