Hoe zouden de voorzitster en de bestuurders van de op zich al niet erg transparante holding Bois Sauvage de verkoop van Recticel-aandelen aan het Oostenrijkse Greiner besproken hebben? Wat bezielde de bestuurders van het museum ‘Kanal-Centre Pompidou’ om tegen het expertenadvies in te beslissen dat de beste directeurskandidate, een jonge vrouw, naast zich een oudere man zou moeten dulden in een soort duobaan? Hoe kwam het dat de internationale maar blijkbaar zwakke raad van bestuur van BPost er niet in slaagde om zijn CEO Van Avermaet op het matje te roepen? Wat zou ik graag eens “als een vlieg op de muur” de besprekingen van dergelijke raden van bestuur bijwonen…
Sociale processen
Ook in de gereglementeerde structuur van een schijnbaar professionele bestuursraad vormen de interacties tussen de individuele leden een complex sociaal systeem. Zelfs een goed geïnformeerde groep van intelligente bestuurders onder leiding van een sterke voorzitter neemt na weloverwogen besprekingen niet steeds de beste beslissingen voor de vennootschap. Aan de andere zijde van de gedubbelcheckte governance charters met stevig gedocumenteerde bevoegdheidsdelegaties en tijdig verstuurde agenda’s in de plechtstatige vergaderzaal heb je immers de wereld van de sociale processen, de individuele gedragingen en de persoonlijke emoties…
Wie een beetje vertrouwd is met groepsdynamica ziet meteen de gevaren opdoemen van denkfouten als de ‘confirmation bias’, de ‘authority bias’, de ‘outcome bias’, de ‘zero risk bias’ en ga zo nog maar een eindje door. We moeten daar niet flauw over doen: ook in raden van bestuur kan de onderlinge sociale dynamiek gekleurd worden door persoonlijke drijfveren, onuitgesproken machtsverhoudingen, verborgen prioriteiten, sluimerende conflicten of andere irrationele elementen. Terwijl het hoofdzakelijk om onderling vertrouwen, strikte beheerscontrole en/of ambitieuze bedrijfsstrategieën zou moeten gaan.
Wat zijn board dynamics?
De eigen wijze waarop bestuurders onderling met elkaar omgaan noemt men al eens de ‘zachte kant’ van het besturen. Deze bepaalt voor een groot deel de dynamiek van het bestuur: de ‘boardroom dynamics’. Dit begrip laat zich niet gemakkelijk definiëren: het bevat meerdere elementen en we mogen het niet verwarren met bestuurlijke gewoonten, gedragsnormen of waarden. Die bestuurscultuur is meestal zeer zichtbaar. Denk aan de inrichting van de vergaderruimte, de tekenen van hiërarchie, de aanwezige technologische apparatuur… Of de onderlinge spreekstijlen en omgangsvormen: Wie zit waar? Wat wordt er wel en niet besproken tijdens de smalltalk? En onderschrijven de bestuurders allemaal dezelfde bedrijfsmissie?
‘Board dynamics’ wijst eerder op de complexe resultante van de inhoudelijke thema’s die wel of niet aan bod komen, de stijl en daadkracht van het voorzitterschap, de groepsactiviteiten en soorten onderlinge interacties of nog de besluitvaardigheid ten overstaan van de agenda… Elke raad heeft een specifieke dynamiek door de unieke combinatie van zijn individuele karakters en hun kwaliteiten, drijfveren en angsten. Waarbij het uiteindelijk dan toch weer neerkomt op die klassieke vraag: Behandelen de juiste mensen op de juiste manier de juiste dingen?
Ratio soms zoek
De besluitvorming van een raad is enkel in theorie het resultaat van een grondige reflectie en weloverwogen groepsbeslissingen. Corporate governance codes wijzen op het belang van constructieve meningsverschillen, effectieve uitdagingen en openhartige dialogen als recepten voor effectieve besluitvorming. Door bepaalde onzekerheden of vooroordelen kunnen bepaalde dynamieken echter leiden tot suboptimale of kwalitatief minder goede besluiten. De besluitvorming in een raad is nooit een volledig rationele activiteit. Vooral in relatief kleine groepen beïnvloeden de leden elkaar. Een vermijdbaar faillissement kan al eens te wijten zijn aan zelfgenoegzame bestuurders, een kuddementaliteit in de raad of de vrees voor een harde confrontatie met het management. De grens tussen een functionele en disfunctionele dynamiek kan flinterdun zijn…
De (niet zo) verborgen risico’s
Het bestuurlijk samenspel mondt dus nooit als vanzelf uit in sterke beslissingen en moedige acties van de bestuursraad ten voordele van het bedrijf. De gevaren of bedreigingen zijn legio. Elke stap in het besluitvormingsproces is kwetsbaar voor specifieke dynamieken. We illustreren dit graag met enkele voorbeelden van zwakke ‘board dynamics’:
- Wat als de verschillende bestuurders elkaar te weinig weerwerk bieden, elkaar inhoudelijk of ethisch niet (durven) uit te dagen?
- Wat als de voorzitter eigengereid te werk gaat, slecht communiceert of nauwelijks tegenkanting ondervindt?
- Wat als er te veel beslissingen in de ‘achterkamertjes’ of in kleine comités genomen worden of de agenda slechts onbenullige punten bevat?
- Wat als sommige bestuurders onbekwaam zijn en dus ook nauwelijks gerespecteerd worden door de anderen?
- Wat als de sociale groepsdruk zo groot is dat een afwijkende mening helemaal niet geduld wordt?
- Wat als de directie onvoldoende communiceert?
- Wat als men het vooral gezellig wil houden en nauwelijks debatteert…
Meer bewustwording
Vandaag moet elke bestuurder de sterkten en zwakten van de eigen “board dynamics” eerlijk willen (h)erkennen. Dat kan ondermeer via een regelmatige evaluatie van de bestuurlijke werking en samenstelling op basis van vooraf afgesproken kwaliteitscriteria. Vandaag mogen bestuurders zich trouwens minder ‘machtsspelletjes’ veroorloven. Raden van bestuur hebben meer visibiliteit dan vroeger. Steeds meer stakeholders verwachten meer actie en meer transparantie op het vlak van duurzaamheid en de strijd tegen de klimaatopwarming. Voor ingewikkelde beslissingen kan men de besluitvorming bijvoorbeeld objectiveren met een schriftelijke procedure. Eerst noteert elke bestuurder na een grondige voorbereiding zijn eigen vragen, kritische bemerkingen en praktische bezwaren. Pas daarna start de globale bespreking op basis van deze ‘papieren’ input. Goede ‘board dynamics’ veronderstellen alleszins een bestuursraad met een ruime diversiteit qua geslacht, achtergrond, leeftijd, ervaring en opleiding. In elke strategische discussie moeten uiteenlopende opinies aan bod kunnen komen. Gaan we regelmatig na of de raad nog goed is samengesteld om de uiteenlopende en snel veranderende uitdagingen aan te kunnen?
Guberna
De omgeving rond de onderneming en de onderneming zelf veranderen zo snel door volgehouden innovaties. Ook bestuurders hebben vandaag opleiding, training of opfrissingen nodig over de thema’s die van strategisch belang zijn. “Daag uw bestuurders uit om op aan de top van hun kunnen te blijven!” Zo is Guberna er als Instituut voor Bestuurders van overtuigd dat ook board dynamics, mits de juiste aandacht, toch een positieve impact kunnen hebben op de kwaliteit van de besluitvorming en de duurzame waardecreatie. Guberna wil de dynamiek van raden van bestuur en de gedrags- en psychologische processen binnen de raad verder opvolgen en onderzoeken hoe een stevige ‘boardroom dynamics’ kan ontstaan.
Post Covid
Want de Covid19-maatregelen hebben vele raden van bestuur ertoe gedwongen zich af te vragen wat de echte definitie van hun effectiviteit is. De bestuurders leerden alvast dat ze niet meer per se een ‘bestuurskamer’ nodig hebben om te kunnen overleggen of beslissen. In dit ongelooflijke jaar waren de raden van bestuur getuige van nieuwe dimensies van democratisch teamwerk vanop afstand, extreme bedrijfsflexibiliteit, een innoverende bedrijfscultuur… Bestuurders beseften plots dat organisatieveranderingen wel heel snel kunnen gaan. De lockdowns zetten ook meer druk op hun eigen dynamiek en gedrag. In complexe crisissituaties moesten zij veelal online, vanop afstand beslissen op basis van soms onvolledige informatie. Vele bestuurs- en directiekamers werden dus uitgedaagd om hun eigen ‘board dynamiek’ op te vijzelen en af te stappen van de oude aanpak van ‘bevel en controle’. Nu Covid-19 stilaan onder controle geraakt komen we dus met deze vraag aanvliegen: welke definitieve ommekeer hebben zij qua hun eigen board dynamics gemaakt?
Auteur: Philip Verhaeghe
Philip Verhaeghe heeft diverse ondernemingen en organisaties geadviseerd en geassisteerd bij de toepassing van corporate governance. Als freelance redacteur beschrijft hij in interviews, tijdschriftartikels en blogs zowel de nieuwe trends als de blijvende uitdagingen voor ondernemers, bestuurders en managers.
