Bestuurders moeten dringend het duurzaamheidsdenken in alle processen van hun raden van bestuur integreren. “Creëer een ethische cultuur en werk meer rond purpose. Laat de leidinggevenden en de medewerkers het levend geweten van de vennootschap vormen. Ga voor positieve waardecreatie op lange termijn in plaats van winstmaximalisatie op korte termijn! ” poneert Turid Solvang. Deze voormalige voorzitter van de Europese confederatie van bestuurdersorganisaties ecoDa richtte enkele jaren geleden FutureBoards op als een onafhankelijk netwerk en kennisplatform van corporate governance specialisten en bedrijfsverantwoordelijken. Hun cruciale strategische vraag luidde: HOE en door WIE moeten bedrijven in de toekomst bestuurd worden? “We stellen ook hier vast dat bestuurdersopleidingen niet volstaan. Het is niet omdat je een groep op zich bekwame en van elkaar verschillende mensen bijeen zet dat je meteen een performante raad van bestuur hebt die de juiste vragen stelt en de juiste beslissingen neemt.” Inderdaad, hier hoeven we maar aan BPost te denken…
In maart organiseerde zij opnieuw haar jaarlijks forum “Leading for the future”, deze keer in een beknopte digitale vorm. Professor Mervyn King , een grote naam in de governancewereld, gaf meteen de teneur aan. Hij is er net als alle panelleden van overtuigd dat de privésector een kracht kan zijn voor een duurzame maatschappij.
“We zitten nu weliswaar in een overlevingsmodus door deze economische en sanitaire crisis met zijn vele beperkingen. Het is nu cruciaal om eerst het menselijk kapitaal en het noodzakelijk economisch en financieel kapitaal aan boord te houden. Dat kan door goede afspraken en samenwerking met alle stakeholders. Maar na de crisis komen “enterprise value creation” en de positieve impact op de maatschappij vroeg of laat in de plaats van winst als hèt criterium. Want de ondernemingswinsten werden te lang gesubsidieerd door natuurlijke en sociale hulpbronnen die nauwelijks in rekening gebracht werden.”
We moeten fundamenteel veranderen: niet het financiële maar alle ESG-factoren tellen mee. De ‘bottomline’ is niet langer een cijfer op een balans maar het bewijs van toegevoegde waarde voor de maatschappij!
Begin maart publiceerde King samen met academici en topmensen uit het Europese bedrijfsleven zijn “Oproep tot actie inzake duurzame corporate governance”. Hij plaatste het klassieke Westerse governancesysteem met de primauteit van de aandeelhouder in de Algemene Vergadering recht tegenover het purpose- en stakeholderdenken. Zij moedigen alle politieke beleidsverantwoordelijken aan om te onderzoeken hoe corporate governance de weg naar meer duurzame meerwaarde kan vergemakkelijken. En hoe het concept “duurzame ontwikkeling” nog beter verankerd kan worden in wetgeving en governance codes.
De bestaande corporate-governancemodellen verhinderen bestuurders nog te vaak om met concrete stappen hun duurzame voornemens in de praktijk om te zetten. Want zij moeten zich, als puntje bij paaltje komt, toch steeds schikken naar de referentieaandeelhouder. Zo lang de corporate governancesystemen niet zelf van binnen uit hervormd worden om meer met duurzaamheid en met alle belanghebbenden rekening te houden, hebben we geen garantie dat die duurzaamheidsdoelstellingen prioriteit krijgen.
Duurzame corporate governance, duurzame bedrijfsprestaties en een duurzaam concurrentievermogen moeten na covid19 een integraal onderdeel worden van het wereldwijde economisch herstel. Zonder een alomvattende omvorming van het kader voor ondernemingsbestuur kan de vereiste transformatie van onze economie in de richting van een duurzaam bedrijfsleven zich niet voltrekken….
We zien sommige investeerders ook al die richting inslaan. De vertegenwoordiger van Black Rock stelde dat “bedrijven met een purpose en ethisch profiel hun concullega’s duurzaam zullen overtreffen. Purpose wordt het cruciale criterium bij uitstek voor elke investeringsbeslissing.” Er zullen steeds meer instrumenten en beter (geïntegreerde) standaarden beschikbaar zijn om die bedrijfsinspanningen ook te meten en te duiden. De globale standaardsetters zijn in een dialoog om hier meer te convergeren.
Turid Solvang wil de traditionele bestuurscultuur wakker schudden. Bijvoorbeeld met deze kwestie: “Als een governancesysteem deugdelijk is in het ene land, dan moet het dat toch ook in een ander land zijn? Waarom zijn er zo veel verschillende modellen, waarom is er niet 1 algemeen geldend systeem? Denk aan de vele internationale bedrijven met internationale bestuurders en meerder vestigingen, ze moeten zich nu in elk land aan de eigen nationale bestuurscultuur aanpassen.” Een anekdote? “In Noorwegen snappen we niet dat leden van het benoemingscomité bij jullie allemaal bestuurders zijn. Bij ons mogen zij juist geen bestuurder zijn.”
Bestuurders gaan volgens haar anders denken over hun rol, processen en samenstelling: “Covid19 heeft voor een fast forward gezorgd. Bestuurders dachten dat ze altijd fysisch moesten vergaderen. Maar het kan ook op afstand. In een online meeting kan je steeds iedereen zien en je ziet jezelf. Voor een voorzitter is het ook gemakkelijker om een rondvraag te doen. Niemand kan zich wegsteken. Je mist natuurlijk wel het informele aspect.”
Bestuurders moeten dringend hun geest openen. Vooral de voorzitter moet dynamische verandering genegen zijn. Een bestuursmandaat is echt geen baantje om rustig uit te bollen. Neen, je hebt als bestuurder de cruciale rol om steeds alert te zijn en die scherpe vragen te blijven stellen…
Aarzel niet om een bestuursmandaat in uw hopelijk al zeer divers samengestelde raad aan een gemotiveerde ‘duurzaamheidsdenker’ te gunnen. Want waarom zou competentie op het vlak van duurzaamheid nu nog ondergeschikt moeten zijn aan financiële competentie?
Auteur: Philip Verhaeghe
Philip Verhaeghe heeft diverse ondernemingen en organisaties geadviseerd en geassisteerd bij de toepassing van corporate governance. Als freelance redacteur beschrijft hij in interviews, tijdschriftartikels en blogs zowel de nieuwe trends als de blijvende uitdagingen voor ondernemers, bestuurders en managers.
