Een degelijke opleiding over de bestuurlijke bijdrage aan de vorming en uitvoering van een strategie vergt uiteraard een academische en tegelijk op praktijkervaring gebaseerde input. Op 15 maart zal prof. dr. Vincent Molly alle deelnemers aan onze opleiding Boards Insights een spoedcursus strategie voor bestuurders voorschotelen. Dan gaat hij bijvoorbeeld dieper in op essentiële vragen als: ‘Wat is de rol van de raad van bestuur bij het ontwikkelen en goedkeuren van strategieën? Welk soort wisselwerking tussen de bedrijfsleider en de raad van bestuur heb je nodig om tot een goede-strategie te komen?’ Bij wijze van kennismaking polsen we ondermeer naar zijn favoriete strategische cases, blunders, mythes, issues en quotes…
Hoe verliep uw eigen wetenschappelijk parcours bij familiebedrijven en KMO’s tot nog toe?
Na mijn studies handelsingenieur heb ik een vijftiental jaren geleden een doctoraat behaald aan de UFSIA, nu Universiteit Antwerpen. Daarvoor heb ik de overdracht en de generatieverschillen in familiebedrijven grondig onderzocht en de impact daarvan op de prestaties en de kapitaalstructuur geanalyseerd.
Na diverse studies en projecten rond bedrijfsoverdracht en de financiering van familiebedrijven ben ik recenter de richting ingeslagen van strategie en innovatie, ondermeer via een onderzoeksproject rond corporate venturing in familiebedrijven: Hoe kan je familiebedrijven laten samenwerken met jonge startups en scale-ups? Via (doctoraats)projecten gaat mijn onderzoek nu ook over strategisch veranderingsmanagement in KMO’s. Verder ben ik ook actief rond private equity, bankfinanciering, innovatie en accelerators.
Mijn hoofdaanstelling is momenteel die van professor strategie, ondernemerschap & familiebedrijven aan de KU Leuven-campus in Brussel. Daarnaast ben ik ook deeltijds werkzaam als academisch directeur van het BENE programma aan de Antwerp Management School en vanuit Familymind en Straio ben ik actief als coach voor familiale KMO’s.
Wordt het belang van ‘strategie’ overschat of onderschat?
Zo’n 15 jaar geleden werd strategie, vooral in de wereld van KMO’s toch wel zwaar onderschat. Dat was toen een grote onbekende. Men kon daar vaak geen omschrijving of invulling aan geven. Gelukkig is dat nu wel goed geëvolueerd dankzij allerlei initiatieven van middenveldorganisaties en diverse opleidingsinstituten. Ook door de evolutie rond corporate governance zijn ook KMO’s daar vandaag intensiever mee bezig en stellen ze het belang van strategie veel minder in vraag. Maar het blijft natuurlijk nog wel altijd een hele uitdaging om er tussen de operationele werkzaamheden door genoeg tijd voor vrij te maken.
KMO ondernemers laten ze zich tegenwoordig ook meer bijstaan door externen in de raad van advies of raad van bestuur omdat ze het niet allemaal zelf kunnen doen. Dat is een goede evolutie. Met die ene nuance: het blijft een ware uitdaging om strategievorming in de dagelijkse werking in te passen.
Kunt u ons enkele sprekende voorbeelden geven van strategische blunders?
Het internationaal schoolvoorbeeld is natuurlijk de blunder van Kodak. Ze hadden zelf een digitale camera ontwikkeld maar ze hebben dat zelf on hold gezet wegens inbreuk op hun eigen hoofdactiviteit. Los van specifieke cases durf ik stellen dat we nog veel te vaak strategische blunders zien rond alles wat met fusies en overnames te maken heeft. Als je dan achteraf een mislukte case analyseert dan zie je dat er al vanaf het begin een aantal zaken fundamenteel fout zaten of niet op de juiste manier verliepen. Of de motivatie om aan een overname te denken was fout, of het belang dat eraan gegeven werd stond totaal los van de strategie, of de bedrijven konden niet mooi geïntegreerd worden in een logisch strategisch verhaal. Maar ook al bij de wijze waarop men een target gaat benaderen of selecteren kan het serieus fout lopen…
Een tweede aspect, waar ik ook heel vaak fouten rond zie maken heeft met efficiëntie te maken. Dan luidt de vraag: ‘Hoe kunnen we kosten besparen en meer efficiëntie doorvoeren in onze organisatie?’ Maar als de cijfers de bovenhand nemen, al dan niet onder druk van de aandeelhouders, worden soms beslissingen genomen, die haaks staan op de organisatie en vooral op de strategische positionering van het bedrijf. Door te grote besparingen nemen ze heel de klantenbeleving weg, waardoor ze uiteindelijk inleveren op hun kwaliteit of zelfs hun unieke marktpositie gewoon teniet doen. Heel die kostenbesparing omwille van een financieel motief heeft dan een averechts effect omdat ze een massa ontevreden klanten verliezen.
Sta jij als bestuurder zo sterk in je schoenen dat je het aandurft om als enige rond de tafel niet akkoord te gaan en te waarschuwen dat er iets niet klopt?
Vincent Molly
Dat zijn twee voorbeelden waar betrokken bestuurders voor zouden kunnen waarschuwen als dit op de agenda komt. Bestuurders kunnen dergelijke voorstellen uitdagen door kritisch door te vragen naar de assumpties of de berekeningen die er misschien op het eerste zicht heel mooi en overtuigend uitzien.
Heel wat KMO’s gaan vaak heel ‘oplossingsgericht’ te werk Het is goed dat ze de problemen van de dag kordaat aanpakken en dat is misschien efficiënt. Maar dat is niet altijd dienend voor de organisatie of de strategie. Je moet ook mensen hebben die niet meteen een oplossing voorstellen maar eens uitzoomen met vragen als: ‘Wat speelt er hier werkelijk? Want we zijn hier altijd maar oplossingen aan het zoeken voor kleine brandjes, maar ondertussen is al het al de vijfde keer dat het brandt. Misschien moeten we het toch eens anders aanpakken? Of misschien is dit een symptoom voor een dieperliggend probleem. Dat is een typische bestuurderstaak: het dagelijkse overstijgen en de uitzoombeweging maken!
Welke ‘biasses’ in de raad van bestuur of het management kunnen strategische discussies doen mislukken?
Veel daarvan hebben met personen te maken, wat ons dichter brengt bij het domein van een groeiende discipline: de ‘behavioral strategy’. Er is al veel geschreven over strategisch management maar heel wat theoretische modellen vergeten dat daar mensen achter schuil gaan . Zij moeten die strategieën ontwikkelen of uitvoeren. En dat betekent dat allerlei persoonlijke aspecten zoals bijvoorbeeld emoties een enorme impact kunnen hebben op gesprekken of beslissingen.
Je hoeft maar te kijken naar de typische situaties die de perceptie van een CEO kunnen vertroebelen. Dan denk je meteen aan het persoonlijke “ego” of soms zelfs de grootheidswaanzin van een CEO die kost wat kost een fors groeiplan wil doordrukken en probeert om de bestuursleden daarin mee te trekken. Of soms leidt het bonusbeleid tot een vertekening in bepaalde beslissingen. In welke mate kan je als management nog zuiver en objectief gaan beslissen over een project als daar een groot persoonlijk voordeel aan vasthangt op korte termijn?
Soms is het dus een kwestie van persoonlijke belangen van bepaalde individuen en belanden we in een belangenconflict. En uiteraard bestaat er ook zoiets als groepsdenken. Als je bijvoorbeeld een aantal “kleppers” aan je bestuurstafel hebt zitten dan worden de andere bestuurders misschien te gemakkelijk meegetrokken in hun opvattingen. Als de voorzitter of de CEO vol positivisme iets aanstuurt, moet je als bestuurslid al sterk in je schoenen om dan misschien als de enige van de personen rond de tafel niet akkoord te gaan of te waarschuwen dat er iets niet klopt.
Soms leven er tussen bestuursleden onderhuidse spanningen die louter persoonlijk zijn en een objectieve discussie over een bepaald proces of een taak gewoon onmogelijk maken. Omdat alles persoonlijk gespeeld wordt zit je dan met een zwaar probleem, wat kan opduiken in heel wat familiebedrijven. Soms zijn de andere bestuurders ook niet neutraal genoeg om dat conflict te trancheren omdat ze zelf ook elk door een bepaalde familietak zijn aangesteld. Dat is allemaal niet bevorderlijk voor de strategievorming. Als je niet oplet worden er lange discussies gevoerd over financiële details of andere symptomen die niet de essentie vormen. Dan komt het noodzakelijk strategisch plan niet aan bod.
Zijn er in strategie bepaalde ‘modes’ of ‘mythes’ die u hier kan toelichten of relativeren?
Zeker. Bij bedrijven die zeggen dat ze een ‘groeistrategie’ voeren heb ik mijn vragen. Want wat wil dat zeggen? Ik ken veel organisaties die omwille van verkeerde al dan niet persoonsgebonden motieven heel erg op groei gericht zijn, maar te weinig stilstaan bij de vraag of en hoe meer groei de klanten, medewerkers en andere stakeholders ten goede komt. Soms is een groeistrategie gewoon nonsens, zeker als het voornamelijk in financiële termen wordt opgevat. Want je kan natuurlijk ook kwalitatief groeien of evolueren op een manier die ook betekenis heeft voor de klanten en medewerkers.
Of deze: ‘Strategie kost veel tijd en geld.’ Vroeger dacht men dat men dan iemand van een groot consultancybedrijf moest binnenhalen of dat men daar de budgetten niet voor had en dat strategie dus enkel voor de grote jongens haalbaar was. Vandaag zien we dat dit niet noodzakelijk veel geld hoeft te kosten, maar je moet er natuurlijk wel nog tijd voor vrijmaken en bereid zijn om uit het operationele te komen. Dat is dan een investering die vooral op de middellange tot lange termijn zal renderen.
Een laatste voorbeeld? ‘Strategie en ‘Agile’ gaan niet samen’. Bij strategie gaat men er van uit dat je vooral iets gaat vastleggen voor de toekomst terwijl ‘agile organisaties’ net heel vlot willen inspelen op de zaken die zich aandienen. Strategie gaat om een richting bepalen en keuzes maken, maar niet om handelen met oogkleppen op. Strategie is meer dan ooit ‘dealing with the emergent’ en bijsturen van de uitgestippelde koers, en dus geen kwestie van alles te gaan dicht te betonneren voor de komende jaren.
Sommigen vinden dat je geen strategie meer kan maken door al die crisissen die we gehad hebben met COVID, de grondstoffen, de geopolitiek, de energie… Dan denkt men dat je niet meer strategisch kan of moet plannen. Dat is nonsens. Er zijn heel wat manieren om zeer agile strategisch te plannen!
Kunnen we toch ook nog even ingaan op goede voorbeelden van strategische successen?
Ik kijk persoonlijk op naar al die discrete -ook Belgische – bedrijven die een erg sterke positie innemen in hun markt zonder noodzakelijk in de kijker te willen lopen. Niet omdat ze iets te verbergen hebben, maar omdat ze vanuit hun identiteit en bescheidenheid generatie na generatie zijn doorgegroeid, als het ware als een verborgen kampioen. Zo heb ik veel bewondering voor ‘Les ‘henokiens’, familiebedrijven die al meer dan tweehonderdvijftig jaar in dezelfde familiehanden zijn en ondanks alle ups en downs tot en met de wereldoorlogen en pandemieën overeind zijn gebleven. Het zijn bedrijven die zichzelf zijn blijven heruitvinden en ook vandaag nog een belangrijke rol van betekenis spelen. De combinatie van geduldig familiaal eigenaarschap, krachtig leiderschap en innovatief ondernemerschap hebben ware ‘legacies’ tot stand gebracht.
Wat zijn enkele van uw lievelingsquotes inzake strategie?
Michael Porter schreef “The essence of strategy is choosing what not to do.” Men zegt wel eens “kiezen is verliezen”. Maar beslissen wat je niet (meer) gaat doen vormt net een krachtig strategisch besluit.
There is nothing quite so useless, as doing with great efficiency, something that should not be done at all.” Peter Drucker verwijst hiermee naar het belangrijke verschil tussen effectiviteit en efficiëntie. Sommige organisaties zijn erg begaan met het efficiëntieverhaal en allerlei kostenbesparingen maar eigenlijk is wat ze uitrichten helemaal niet effectief: Ze zijn dan heel efficiënt in dingen die ze absoluut niet moeten doen.
Ook beslissen wat je niet (meer) gaat doen vormt een krachtig strategisch besluit.
Vincent Molly
Een derde betreft een uitdrukking die ik zelf steeds meer in de mond neem: ‘Leadership eats strategy for breakfast.’ Je hebt leiders nodig om een strategie krachtig te kunnen neerzetten in de organisatie. Heel vaak zie je dat het niet zo evident om daar vlot in te slagen en dat CEO’s moeite hebben om hun mensen daarin mee te nemen en te motiveren om die strategie aan de grond te zetten. Je kunt je strategie perfect voorbereiden en deskundig laten challengen door de Raad van bestuur maar uiteindelijk moeten de CEO en het management er in slagen ze ook uit te voeren. Je mag in je businessplan schrijven wat je wilt, als je het niet kunt uitvoeren heb je niets bereikt.
Misschien wil u hier ook een kort dilemma lanceren om de lezer en de cursist al aan het denken te zetten?
Graag! Het dilemma dat ik graag eens zou bespreken is dat van ratio versus intuïtie. Veel bestuurders zullen rationeel handelen en logisch redeneren op basis van data en feiten. Maar wat is de waarde van een bestuurder die vindt dat iets intuïtief niet goed aanvoelt, die vanuit zijn buikgevoel meent dat iets niet klopt of niet goed aanvoelt? Hoeveel waarde hecht je in de raad aan pure intuïtie? Wordt daar even sterk naar geluisterd? Dat is een concrete vraag waar ik graag eens met de aanwezige bestuurders zou over van gedachten wisselen.
Wat is tenslotte uw visie over de vele managementboeken over strategie ?
Het overgrote deel van die handboeken gaat over strategieontwikkeling. Strategie uitvoering is even belangrijk maar krijgt relatief te weinig aandacht in strategieboeken. Want als een bedrijf niet goed presteert is dat meestal omdat het geen heldere strategie ontwikkeld heeft of omdat deze niet krachtig wordt uitgevoerd. Een gebrek aan beide is uiteraard helemaal nefast!
Dat gaan we zeker onthouden! Bedankt.
