Wie aan bestuursvergaderingen denkt, denkt al snel aan formele, ietwat stijve vergaderingen waar bestuurders zich vooral netjes gedragen. Toch blijkt uit een analyse van INSEAD-professor Stanislav Shekshnia, dat het precies andersom is. De meest effectieve raden van bestuur gedijen juist bij openlijke discussie, kritische vragen en stevige tegenspraak. Boards die dat gedrag vertonen, blijken volgens onderzoek inclusiever, creatiever en veerkrachtiger te zijn, en tonen meer leervermogen en betrokkenheid dan bestuursraden waar de leden zich koest houden.
Shekshnia bouwt daarbij voort op het werk van andere gezaghebbende governance-onderzoekers. Zo verwijst hij naar High Performance Boards van Didier Cossin, hoogleraar Governance en Finance aan IMD Business School. Cossin ontwikkelde een raamwerk van vier pijlers voor best-practice governance: de mensen aan de bestuurstafel, de informatiearchitectuur, de structuren en processen, en de groepsdynamiek en cultuur van het bestuur. Die laatste pijler, gebaseerd op twintig jaar praktijkervaring met boards wereldwijd, sluit rechtstreeks aan bij het thema psychologische veiligheid.
Daarnaast steunt Shekshnia op onderzoek van James D. Westphal en Edward J. Zajac, die in hun invloedrijke artikel in The Academy of Management Annals een gedragsmatige theorie van corporate governance uitwerkten. Zij laten zien dat bestuurders niet louter rationele, geïsoleerde actoren zijn zoals klassieke agency-theorieën veronderstellen, maar dat hun gedrag sociaal ingebed en sociaal gevormd wordt, door structurele relaties, institutionele processen en sociale cognitie binnen de boardroom. Die inzichten onderstrepen waarom het klimaat in een bestuur, en niet alleen de formele structuur ervan, zo bepalend is voor hoe goed een board functioneert.
Het voorbeeld van Microsoft
Een sprekend voorbeeld is Microsoft. Onder leiding van uitvoerend voorzitter Satya Nadella brak het bedrijf met een cultuur van formele afstandelijkheid. Bestuursleden durven er nu openlijk aannames ter discussie te stellen en het oneens te zijn met de voorzitter. Die verschuiving wordt gezien als een belangrijke factor in de strategische ommekeer van Microsoft, dat evolueerde van een bedrijf dat leunde op een verouderend Windows-model naar een dominante speler in cloud en AI.
Nadella beschreef die transformatie eerder zelf uitgebreid in zijn boek Hit Refresh. Daarin vertelt hij niet alleen over de koerswijziging van Microsoft, maar ook over zijn eigen persoonlijke reis, van een jeugd in India tot het aansturen van enkele van de belangrijkste technologische veranderingen van het digitale tijdperk. Nadella, de derde CEO in de geschiedenis van Microsoft, beschrijft daarin ook hoe het bedrijf zijn ziel herontdekte door de cultuur, de felle concurrentiepositie en de industriële samenwerkingsverbanden ingrijpend te veranderen. Empathie is daarbij een centraal thema: “Ideeën maken me enthousiast,” legt Nadella uit. “Empathie geeft me houvast en rust.” Die nadruk op empathie en menselijke verbinding sluit direct aan bij wat Shekshnia beschrijft als de basis van psychologische veiligheid in de bestuurskamer.
Psychologische veiligheid als water
Shekshnia beschrijft dat veel bestuurders enthousiast zijn over het concept psychologische veiligheid, maar dat de meer ervaren onder hen ook waarschuwen voor de keerzijde. Een treffende vergelijking die hij aanhaalt is dat psychologische veiligheid als water is, onmisbaar, maar in te grote hoeveelheden kan het je doen verdrinken.
Te veel psychologische veiligheid leidt volgens hem tot bestuursleden die zomaar zeggen wat ze willen, zonder oog voor de context of voor het gezamenlijke besluitvormingsproces. Het gevolg is minder verantwoording, zwakkere samenwerking en te weinig kritische reflectie.
De oplossing die Shekshnia voorstelt, is balans. Combineer psychologische veiligheid met resultaatgerichtheid, intellectuele scherpte, samenwerking en verantwoording.
De rol van de voorzitter: de 3 E’s
Volgens Shekshnia ontstaat psychologische veiligheid niet vanzelf, en al zeker niet door een eenzijdig besluit van bovenaf. De voorzitter speelt wel een sleutelrol, niet als leidinggevende die de lijnen uitzet, maar als “leider aan de zijlijn”. Hij onderscheidt drie taken voor de voorzitter, de zogeheten 3 E’s.
Engaging (betrekken). Effectieve voorzitters maken psychologische veiligheid vanaf het begin bespreekbaar, bijvoorbeeld door er bij de eerste vergadering al tijd voor vrij te maken, of door elke vergadering af te sluiten met een korte check op hoe veilig iedereen zich voelde. Voorzitters kunnen dit verdiepen met onboardingsessies, trainingen of externe begeleiding. Minstens zo belangrijk is het goede voorbeeld geven. Nooit de mening van een bestuurslid bekritiseren, onderlinge kritiek niet toestaan, volle aandacht geven aan de spreker, als laatste het woord nemen en zelf niet meer dan 10 tot 15 procent van de spreektijd innemen.
Enabling (mogelijk maken). De manier waarop een voorzitter vergaderingen leidt, kan het vertrouwen van bestuursleden maken of breken. Simpele spelregels helpen, zoals gelijke spreektijd voor iedereen, ruimte voor alle meningen, het uitdagen van standpunten met wederzijds respect, en falen zien als leermoment. Ook het afwisselen van vergaderformats (open gesprek, rondetafel, kleinere werkgroepen) draagt bij. Shekshnia raadt bovendien aan om stemmingen zoveel mogelijk te vermijden. Verdeelde besluiten leveren ontevreden bestuursleden op en ondermijnen de effectiviteit op lange termijn. Besloten sessies aan het begin en einde van vergaderingen, en korte evaluaties na afloop, versterken dat gevoel van veiligheid verder.
Encouraging (aanmoedigen). Waardering tonen wanneer bestuursleden bijdragen aan een veilig klimaat, via kritische vragen of respectvolle tegenspraak, en psychologische veiligheid meenemen in formele bestuursevaluaties, onderstrepen het belang ervan. Wanneer er toch problemen ontstaan, betrekken goede voorzitters het hele bestuur bij de oplossing. Psychologische veiligheid is ieders verantwoordelijkheid, niet alleen die van de voorzitter.
Niet alleen prettig, ook effectiever
Shekshnia benadrukt dat psychologische veiligheid altijd in balans moet blijven met individuele verantwoording en kritisch denkvermogen, want anders werkt het juist averechts. Ervaren voorzitters blijven daarom hameren op het belang van scherpe discussie en hoge prestatieverwachtingen, terwijl ze tegelijk een veilig klimaat bewaken.
Zijn conclusie luidt dat psychologische veiligheid niet zomaar een “soft” thema is. Naarmate besturen te maken krijgen met complexere uitdagingen, van technologische disruptie tot de eisen van stakeholder-kapitalisme, kan juist die goed gebalanceerde aanpak het verschil maken tussen besturen die overleven en besturen die echt floreren.
