De frequentie en ernst van bedrijfscrisissen nemen wereldwijd toe. Cyberaanvallen, geopolitieke conflicten, supply chain-verstoringen en reputatieschade dwingen ondernemingen tot grotere waakzaamheid. Waar een crisis vroeger zeldzaam was, is de kans dat een grote onderneming in vijf jaar géén ernstige crisis meemaakt volgens het rapport praktisch nul. De impact kan variëren van tijdelijke operationele stilstand tot miljardenverlies aan beurswaarde en blijvende reputatieschade.
De evoluerende rol van de GC
In deze context groeit de rol van de general counsel (GC) uit tot veel meer dan louter juridisch adviseur. Uit de survey van 600 primaire juridische beslissers in Noord-Amerika, EMEA en Azië-Pacific blijkt dat bijna de helft hun rol de voorbije vijf jaar substantieel heeft zien uitbreiden. Naast het klassieke juridische mandaat nemen GCs vandaag actief deel aan crisisbeheer: 57% is meer betrokken bij financiële noodplannen en business continuity, 58% bij interne en externe crisiscommunicatie en 55% bij het integreren van strategische partners in crisisstrategieën.
De financiële sector loopt hierin voorop. Banken en verzekeraars betrekken hun GCs vaker bij continuïteitsplanning en het monitoren van risico’s bij strategische partners. Toch blijft ook daar ruimte voor verbetering, met name op het vlak van communicatie en reputatiemonitoring.
De paradox van voorbereiding
Opvallend is dat organisaties het minst voorbereid zijn op de crisissen die zij zelf als meest bedreigend inschatten. Reputatie- en operationele crises worden door circa een derde van de GCs genoemd als topbedreigingen, maar ook als de scenario’s waarvoor men het slechtst is uitgerust. Het voortdurende risico van reputatieschade wordt versterkt door sociale media en de 24/7 nieuwscyclus.
Daarnaast blijft structurele crisisvoorbereiding achter. Bijna 70% van de organisaties beschikt niet over een vooraf samengesteld, multidisciplinair crisisrespons-team of een lijst externe adviseurs die onmiddellijk inzetbaar zijn. Meer dan twee derde voert geen stresstests of scenario-oefeningen uit op basis van eerdere incidenten, waardoor waardevolle lessen verloren gaan.
Technologie en het missen van signalen
Hoewel AI en machine learning krachtige hulpmiddelen zijn voor het vroeg detecteren van risico’s en het modelleren van crisisimpact, gebruikt minder dan de helft van de bedrijven dergelijke oplossingen. Bovendien worden zogeheten red flags – interne en externe signalen van mogelijk onheil – in circa 60% van de organisaties minder dan maandelijks opgevolgd. Slechts één op de vier bedrijven heeft volledige zichtbaarheid op de eigen leveranciers- en distributienetwerken. Het gevolg is dat waarschuwingen vaak te laat doorkomen, waardoor cruciale tijd verloren gaat bij het afwenden of indammen van een crisis.
De weg vooruit: crisis-agility
Het rapport pleit voor een drieledige aanpak richting “crisis-agile” ondernemingen. Ten eerste sterk leiderschap en governance: het bestuur moet het reële kostenplaatje van crisissen begrijpen en die inzichten vertalen naar duidelijke prioriteiten en accountability in de hele organisatie. Ten tweede ruimte voor de GC: general counsels moeten erkend worden als kernspelers in crisismanagement, met een brede kijk op juridische, reputatiële en operationele risico’s. Ten derde een robuuste risicocultuur: bedrijven moeten alert zijn op signalen in de waardeketen, lessen trekken uit eerdere crisissen en investeren in communicatieplannen die de regie over het narratief behouden.
Bron: “Turbulent waters, trusted anchors: The general counsel’s evolving role in navigating crises”, Economist Impact, 2024 (gesponsord door FTI Consulting)
