Ook de derde gespreksnamiddag “Books & Boards” van De Bestuurder en Lannoo Campus verenigde twee auteurs en twee bestuurders, deze keer rond de strategisch belangrijke thematieken ethiek, technologie en innovatie. Door de snelle doorbraken van AI is deze materie actueler dan ooit. We mochten een grote groep belangstellende bestuurders verwelkomen in de vergaderzaal van Uitgeverij Lannoo in Tielt. Het event verliep deze keer in partnerschap met Corporify uit Gent. Eén ding zou snel duidelijk worden: het laatste woord over deze essentiële thematiek is nog niet gezegd.
Een gedrevenheid voor technologie en innovatie
Met een welgekozen cijfervoorbeeld van een Accenture onderzoek illustreerde Philip Peeters het belang van het thema “Technologie en innovatie in de bestuurskamer”. Meer nog, Belgische bestuurders zouden onderaan de Europese ranking bengelen als het aankomt op technologische expertise. Die studie bevatte gelukkig ook een aantal aanbevelingen zoals ‘Maak van een technologische basisopleiding een onderdeel van het bestuursmandaat en bevorder de technologische geletterdheid via aangepaste leermodules’.
Gastheer Matthias Lannoo maakt dit jaar zijn veertigste én laatste jaar mee als CEO van de Lannoo Group. Met veel voldoening lichtte hij de structuur en de strategie toe van het 115-jarige familiebedrijf dat jaarlijks zo’n 1200 titels uitgeeft. Hij gaf een indrukwekkend overzicht van de verschillende digitale transformaties in de hoofdzetel en in de negen werkmaatschappijen. Ook qua governance liep zijn bedrijvengroep – die via Meulenhoff trouwens meer dan de helft van zijn omzet in Nederland behaalt – een prachtig parcours. Getuige de divers samengesteld raad van bestuur en het imposant lijstje met erevoorzitters; Theo Peeters, Herman Daems en Luc Vansteenkiste. Deze laatste twee waren trouwens actief aanwezig op deze Books & Boards.
Olivier Van Borsel, CEO van de eventpartner Corporify verzorgde vervolgens de inhoudelijke inleiding, ondersteund door veelzeggende beelden in zijn gesmaakte presentatie. Hij benadrukte dat bestuurders ook op het vlak van hun vennootschapsbeheer moeten investeren in een digitaal systeem om voortdurend over de juiste actuele data te kunnen beschikken. Corporify digitaliseert en vereenvoudigt diverse vennootschapsrechtelijke verplichtingen.
Hij waarschuwde dat 80% van de dataprojecten van bedrijven mislukken en dat je er goed aan doet om niet alleen het databeheer van de frontoffice maar ook dat van de backoffice te digitaliseren. Omdat AI volledig draait op data moet je er in de eerste plaats voor zorgen dat al je bedrijfsinterne data correct zijn. En hoed u voor de hallucinaties en andere biassen van AI!
Robot aan het stuur
Naar goede gewoonte mocht Björn Crul de twee gesprekken tussen de bestuurder en de auteur aansturen. De gesprekken en interventies op Books & Boards zijn echter vertrouwelijk. Wij beperken ons hier dus tot een algemeen verslag op hoofdlijnen.
Francoise Chombar had gekozen voor “Robot aan het Stuur (over de ethiek van techniek)” van Etions businessfilosoof Jochanan Eynikel. Zijn veelgelezen pleidooi voor morele verbeelding in tijden van bits en bots dateert al van 2017, in technologische termen een eeuwigheid geleden. “De voorbeelden mogen dan wel gedateerd zijn, de probleemstelling blijft echtere brandend actueel.” verzekerde Francoise Chombar het publiek.
Daardoor gesterkt situeerde Jochanan Eynikel eerst de basisbegrippen: Technologie is gebaseerd op rekenkracht, algoritmes en op een door de ratio aangedreven besluitvorming. Technologie heeft ook altijd een bedoeling. Ethiek houdt daarentegen in de eerste plaats rekening met het menselijk inlevingsvermogen, met casuïstiek en emoties.
Vervolgens presenteerde hij het publiek drie boeiende discussiestellingen. De aanwezigen gingen meteen gretig het debat aan met allerlei praktijkvoorbeelden en persoonlijke standpunten.
- Technologie is neutraal
Je kan er goede of slechte dingen mee doen.
Het antwoord is niet eenduidig. Want sommige producten zijn niet neutraal want echt geconcipieerd om schade te berokkenen.Welke keuze maak je bij het design? Ook leerden we dat vrouwen 17% meer kans op letsels hebben bij een auto-ongeval. Toch werden er nog maar heel recent ‘crash test dummies’ (poppen) met vrouwelijke vormen geïntroduceerd voor de beveiligingstesten van nieuwe wagens. Daar zat dus jaren geen neutrale keuze achter. Tussendoor stelden we ons ook de vraag of wij techno-optimisten (de meerderheid) dan wel techno pessimisten of techno-realisten zijn… - Technologie kan/mag je niet tegenhouden.
Net als de wetenschappelijke vooruitgang kan je ook technologische innovatie niet tegenhouden. Er kunnen dus toepassingen tot stand komen die ook heel schadelijk of nadelig kunnen zijn. Dat kan leiden tot complexe problemen, ondermeer omdat de regelgeving altijd achterloopt. - Ethische bezwaren staan innovatie teveel in de weg.
Welke wettelijke of ethische regels zijn er mogelijk, respectievekijk nodig bij AI? Kan je al reguleren alvorens de innovatie zich realiseert? Bij regulering is het ook vaak een kwestie van voortschrijdend inzicht: je kan moeilijk reguleren als je de draagwijdte (nog) niet kent. De blockchaintechnologie heeft zijn verdienste maar moet of kan je de maatschappelijk nefaste cryptohandel stopzetten of verbieden? Hoedanook worden er qua AI toch alleszins bepaalde zaken verboden in de Europese AI verordening.
Elk bedrijf moet ook voor zichzelf beslissen welke technologische innovaties het al dan niet ontwikkelt en aan welke partijen ze die aanbiedt. Dat vergt minstens een intern ethisch kompas en een divers samengestelde raad.
Eynikel pleit alleszins voor maatschappelijk verantwoord innoveren. Ook in je technische projecten beslis je best op basis van waarden. Het gesprek waaierde uit naar de vele ESG voorschriften en de duurzame aanvoerketen. Allemaal goede intenties maar er zijn daar zo veel details en negatieve neveneffecten…
Vanuit haar bestuurspraktijk kwam Francoise Chombar geregeld gevat tussen met voorbeelden van Melexis. “Wij willen het goede doen maar op een andere, innovatieve manier. Wij kijken naar de wenselijkheid, de maakbaarheid en de leefbaarheid (of duurzaamheid) van onze oplossingen. Ook deze drie principes leverde boeiende vragen en opinies op. Maken we wel iets dat het leven van een mens of het leven op onze planeet beter maakt? Soms moet je ettelijke jaren geduld hebben alvorens je kan maken wat je echt wil maken. Zo hebben we heel lang moeten wachten op nanotechnologie om een handige en geminiaturiseerde thermometer te kunnen maken. Kunnen of mogen onderzoekers zich ook ingewikkelde ethische vragen stellen? Ook de uitdagende vraag of een techbedrijf om ethische redenen een klant kan weigeren bleek een doordenkertje waar voor een genuanceerd antwoord te weinig tijd overbleef. De mogelijkheden van Artificiële Intelligentie zetten ons vandaag allemaal aan tot zeer grote waakzaamheid want het kan ook de maatschappelijke ongelijkheid verder versterken.
Een voorzichtige conclusie: Elke organisatie, ergo elke raad van bestuur, heeft de morele plicht om bedachtzaam om te gaan met technologische innovatie en toch minstens een ethisch referentiekader bij de hand te hebben. Enkel in een zeer divers samenstelde raad van bestuur bestaat de kans dat veel of alle relevante vragen aan bod komen.
Waarom mislukt innovatie?
Na de koffiepauze in de ‘showroom’ van de uitgeverij gingen we aan de slag met het andere thema: welke dynamiek heeft een bestuurskamer nodig om een innovatiestrategie te laten lukken?
Joachim De Vos, de auteur van “Why Innovation fails” heeft er ogenschijnlijk zijn levensmissie van gemaakt om ondernemers, en mensen in het algemeen, te doen nadenken over hun en onze toekomst. Getuige de zevende versie ondertussen van Living Tomorrow. Hij begon zijn interventie met een opvallende statistiek gebaseerd op een onderzoek bij ondernemers en managers. Men had 10 jaar lang 10.000 organisaties onderzocht. Bleek dat de bedrijfsleiding 39% van de tijd aan reporting en 42% aan operations besteedde. Slechts 6% van hun werktijd ging uit naar strategie. Anderzijds bleek achteraf dat 86% van het waardeverlies van ondernemingen te wijten is aan een slechte strategie. Daarmee kun je dus concluderen dat de Raad van bestuur eigenlijk niet met de juiste zaken bezig is. Wij gooien alles in procedures en structuren en kijken te veel achterom…
Omar Mohout die het boek zeer aandachtig gelezen had beweerde dat ‘dit boek start waar andere boeken stoppen’. Hij zou doorheen zijn interventies meerdere opmerkelijke passages onder de aandacht brengen. Zo stelde hij zich ook openlijk de vraag wat bestuurders kunnen of moeten doen om al die snelle ontwikkelingen rond AI, IOT, Blockchain, VR, cybersecurity enzovoort op te volgen en te absorberen. Er is zoveel tegelijk aan het gebeuren hoe kan je van je bestuurders verwachten dat ze daar volledig in mee zijn.
Joachim Vos gaf de onmogelijkheid van deze opdracht toe maar beklemtoonde dat ze ten minste moeten weten en begrijpen dat technologische innovatie alles snel kan veranderen. “We moeten als het ware bereid zijn om met een technologische lens naar de toekomst te kijken.“
Dit antwoord bood Omar Mohout de gelegenheid om meer uitleg te vragen over de drie belangrijke ‘techlenzen’ in het boek. Of Joachim De Vos deze even wilde introduceren?
- De wet van Moore: de rekenkracht van slimme systemen verdubbelt elke 1,5 jaar of gelijke rekenkracht wordt elke anderhalf jaar gehalveerd in prijs. Alles wordt slimmer, minusculer en goedkoper.
- De wet van Gilder: de bandbreedte verdrievoudigt elk jaar. Relevante informatie of data zullen altijd en overal constant aanwezig en beschikbaar zijn.
- De wet van Metcalfe: de waarde van een netwerk is het kwadraat van het aantal deelnemers. Alles verbindt steeds meer met elkaar om ultraslim te worden.
Met deze wetten kan je je je een beetje voorstellen over hoeveel bandbreedte en rekenkracht je de komende jaren zal beschikken. Je moet die dingen strategisch durven bespreken in de raad van bestuur.
Omar Mohout ging verder met een vraag naar zijn drie grootste lessen of tips voor een publiek van bestuurders? Het antwoord van Joachim De Vos vatten we als volgt samen:
- Er is te weinig kennis over technologie in de raad van bestuur. Je hoeft en kan niet van alles een expert zijn, maar er is toch een minimum kennis nodig. Dus graag wat meer relevante bestuurdersopleidingen.
- Het lange termijnperspectief ontbreekt. Het niet kunnen omarmen van onzekerheid is een grote struikelblok. De kunst van het scenariodenken om structureel de juiste vragen te kunnen stellen is echt een must. Leer de taal van de toekomst spreken.
- Verder is een diverse bestuurssamenstelling van verschillende invalshoeken echt cruciaal. Deze verschillende profielen hoeven zelfs elkaars vrienden niet te zijn. Je mag het vaak oneens zijn, Je moet elkaar kunnen uitdagen en elkaar lastige vragen durven stellen.
Soms ontbreekt het een Raad van bestuur helemaal aan technische kennis. Anderzijds: een Raad van bestuur volstoppen met technische profielen, zou ook verkeerd zijn. Het is niet nodig om alle technologie te kennen of te snappen. De homo universalis bestaat niet meer. Maar je moet beseffen waar je leemtes liggen en wat je echt moet weten of begrijpen. Je moet de impact op je business kunnen inschatten en kunnen meepraten.
Maar we mogen ook benadrukken dat technisch inzicht of begrip toch ook nog een beetje ‘leerbaar’ is. Mohout suggereerde zelfs aan iedereen om te leren programmeren, daar bestaan online cursussen voor. Je kan in één enkel weekend de basis van programmeren onder de knie krijgen!
Bedrijven hebben het moeilijk om innovatieprojecten van de grond te krijgen. Daarom ontwikkelde Joachim De Vos voor zijn boek een aparte formule voor de toekomstkansen van je bedrijf.
Je moet natuurlijk eerst dan vooral een zeer duidelijke visie hebben die innovatie zinvol maakt. Waar wil je naartoe? Wat wil je bereiken? Ten tweede moet je strategisch wendbaar en reactief zijn. Om effectief van koers te kunnen veranderen en nieuwe kansen te grijpen. Ten derde moet je heel snel kunnen aanpassen en reageren. Anderzijds kan je ervaring een vertragende factor zijn. Het is zeker een troef in een stabiele omgeving maar het vertraagt je manier van innovatief denken en werken. Want ervaring betekent ook weerstand tegen verandering. Deze zelfkennistest bezorgt je alvast een duidelijke score en legt meteen je werkpunten bloot.
Het boeiende hoofdstuk over de kost van foutief innoveren bij Kodak was hier instructief qua future fitness. Joachim de Vos heeft deze case grondig geanalyseerd: Kodak investeerde en diversifieerde wel degelijk. Maar mede door die leidende ervaring in de eigen business innoveerde men helaas foutief.
Helaas moest moderator Björn Crul om 17 uur de uitermate geanimeerde discussie afsluiten. Misschien kan dit een conclusie en laatste tip zijn: “Vraag altijd naar de reden van een mislukking. Innovatie houdt in dat je mag falen, maar je moet daarna wel willen achterhalen wat je eruit kan leren.”
Gelukkig kregen de deelnemers de boeken mee. ‘Robot aan het Stuur’ en ‘Why innovation fails’ zijn immers grote aanraders voor verantwoordelijke bestuurders die beseffen dat ze toch ook een minimum aan technologische bagage nodig hebben als ze ‘future fit” willen zijn.
Auteur: Philip Verhaeghe
Fotograaf: Robert Smits
