Tijdens de jongste editie van Books & Boards, georganiseerd door De Bestuurder in samenwerking met Uitgeverij Lannoo en Monard Law, gingen auteur Hans Smellinckx en bestuurders Leen Vandecruys, Jos Deslee en Sabine Vanderveken in dialoog met het publiek over de cruciale vraag: hoe begeleid je als raad van bestuur een nieuwe CEO door de eerste honderd dagen? En wat als het misloopt?
Philip Peeters van De Bestuurder beet de spits af. Aan de hand van een recent verschenen artikel van David Garfield (AlixPartners) in De Bestuurder stelde hij dat het thema breder raakt dan louter onboarding. Onderzoek toont aan dat de helft van de bedrijven disruptie ervaart. 85% van de CEO’s vraagt om persoonlijke en professionele begeleiding en 72% heeft moeite met prioriteiten stellen. De raad van bestuur, zo luidt de stelling, moet zijn rol als klankbord fundamenteel heroverwegen: flexibeler sturen, risicobeheer verbreden en drie ankerpunten bewaken, namelijk klanten, datakwaliteit en technologie.
Interactie met bestuur
Voor het debat van start ging, werden we verwelkomd door Leen Vandecruys, CEO van Monard Law. Vanuit die functie en als voorzitter van de Koninklijke Muntschouwburg en bestuurder bij Voka – Kamer van Koophandel Antwerpen-Waasland en Thomas More-hogeschool, kent ze het spanningsveld van binnenuit. “CEO zijn heeft een zekere eenzaamheid, maar een goede interactie met het bestuur zorgt ervoor dat je het pad toch samen bewandelt. De maturiteit van de governance en het type organisatie bepalen mee hoe die relatie vorm krijgt.”
Jeroen Raskin, partner bij Monard Law, lichtte vervolgens toe op welke drie vlakken Monard Law raakvlakken heeft met het thema. Ten eerste begeleidt het kantoor ondernemers bij contractuele governance, van aandeelhoudersovereenkomsten tot de taakverdeling tussen management en raad van bestuur. Daarnaast adviseert Monard Law cliënten in complexe situaties, waarbij pragmatisch wordt gezocht naar oplossingen bij risico’s en aansprakelijkheidsvragen. Ten slotte is Monard Law zelf een atypische organisatie: dertig operationeel actieve vennoten, allemaal advocaat en elk met een eigen mening, wat de nodige interne governance-uitdagingen met zich meebrengt.
De shit begint in de raad van bestuur
Hans Smellinckx, twintig jaar actief in bestuurskamers en CEO-trajecten, bundelde al zijn ervaringen in een boek. Het concept van de eerste 100 dagen komt uit de politiek, maar het principe geldt evenzeer in het bedrijfsleven. “Het is belangrijk voor elke nieuwe CEO om tijdens die periode de juiste connecties te leggen, de juiste mensen te verzamelen en te weten waar hij naartoe gaat.”
Hij opende zijn betoog met een ongemakkelijke waarheid: de oorzaak van een mislukte CEO-aanstelling ligt zelden bij de CEO zelf. De shit begint volgens hem in de raad van bestuur. “Wat als je de foute CEO aanwerft? Dan zal die CEO ook het foute team aanwerven en krijg je een domino-effect.”
Hij schetst zes CEO-profielen. De labradoodle wil iedereen te vriend houden, maar neemt geen beslissingen. De artiest is gedreven door passie maar is minder geschikt voor overnames of moeilijke keuzes. De historicus zweert bij wat altijd gewerkt heeft. De calculator, vaak een CFO die doorgroeit, ziet een P&L waar anderen strategie zien. De player verdeelt en heerst. En dan is er het profiel waar bij Smellinckx het scherpst uithaalt: de zeemeeuw. “Ze komen binnen, ‘kakken’ op u en zijn weg als het moeilijk wordt. Zeemeeuwen slaan het vertrouwen tussen medewerkers stuk.”
Zeemeeuw-CEO’s als symptoom
Dat bracht moderator Bjorn Crül tot de vraag hoe je een zeemeeuw vermijdt. De klassieke selectie-instrumenten volstaan niet, stelt Smellinckx. “Dergelijke CEO’s scoren hoog op die persoonlijkheidstesten. Die weet wat jij nodig hebt en vertaalt zijn antwoorden daarnaar.”
De echte oorzaak ligt elders, namelijk bij de raden van bestuur die onvoldoende nadenken over welk profiel ze willen en wat het mandaat is. Een zeemeeuw in het ene bedrijf kan een top-CEO zijn in een ander. “Het gaat om de fit met de context, de verwachtingen en de complexiteit. Als je de visie van de eigenaars niet kent, kun je geen mandaat geven en geen CEO kiezen.”
Ook het wervingsproces zelf verdient volgens hem een kritische blik. “Hoeveel directieleden zien de CEO voor hij wordt aangeworven? Meestal één. Maar het directieteam moet elke dag met hem of haar werken. Waarom zit het middenmanagement niet in dat proces?” En de strategie? “Een strategie uitwerken met alleen het directieteam is niet goed genoeg. Sleutelbelanghebbenden moeten worden betrokken. Dat geldt ook als toetsvraag voor de raad van bestuur: werd het bedrijf meegenomen of hebben zes mensen op café de strategie uitgetekend?”
Geen sprint, maar een verkenningstocht
Sabine Vanderveken blikte terug op haar terugkeer naar Lunch Garden, niet als triomfantelijke comeback, maar als stap in een zwaar geladen context, namelijk een faillissement. Eén cruciale voorwaarde overtuigde haar om toch terug te keren: de belofte om te investeren en te herinvesteren. De eerste honderd dagen werden geen sprint, maar een verkenningstocht. Ondanks haar voorgeschiedenis moest ze het bedrijf en vooral de mensen opnieuw leren kennen. “In zo’n context is leiderschap meer luisteren dan spreken.” Toch volgden snel ingrijpende beslissingen. Een gedeeltelijke wissel van de leiding bleek noodzakelijk.
Een van de meest confronterende vaststellingen was de kloof tussen perceptie en werkelijkheid. Lunch Garden gold als restaurant voor ouderen, terwijl maar 20% van de omzet van 65-plussers komt. Die kloof werd een kantelpunt voor een intensief traject van luisteren, testen en bijsturen, en mondde uit in een nieuw concept dat trouw blijft aan de kern: de Belgische brasserie, betaalbaar en toegankelijk. “Het heeft geen zin iemand te hebben die een goede strategie heeft, maar geen liefde heeft voor Lunch Garden.”
Beslissingen aan de keukentafel
Jos Deslee bekeek de eerste honderd dagen door de bril van de bestuurder. Hij illustreerde met een familiebedrijf waar twee broers een externe CEO aantrokken. Op papier klopte alles, want hij had de juiste ervaring, achtergrond en incentives. Toch liep het mis. “De beslissingen werden aan de keukentafel genomen. De kinderen in het bedrijf voelden zich minder gewaardeerd, zochten steun thuis en ondermijnden onbewust de positie van de externe CEO.”
Uit die ervaring groeide een duidelijke overtuiging: de eerste honderd dagen vragen om een gestructureerde relatie tussen voorzitter en CEO. Vaste momenten, voorspelbaar en transparant, waarbij de CEO de agenda bepaalt. “Het lijkt een detail, maar het verandert de dynamiek. Het geeft de CEO ruimte om te benoemen wat echt speelt.”
Leen Vandecruys vertelde hoe ook haar eerste honderd dagen bij Monard Law werden gekenmerkt door luisteren. In een partnercontext met dertig operationeel actieve vennoten die allemaal advocaat en aandeelhouder zijn, is dat allesbehalve evident. Dezelfde vragen aan partners, medewerkers, in kleine groepen. Niet om snel antwoorden te formuleren, maar om patronen te zien: waar zitten de frustraties, waar krijgen mensen energie van en wat zijn de prioriteiten? Vrij snel volgde een governance-oefening om pijnpunten zichtbaar te maken en besluitvorming te verduidelijken. Een onverwacht voordeel van die eerste maanden was onbevangenheid. “Je ziet dingen die je later misschien minder ziet.” De grootste uitdaging bleek het samenstellen van het eigen team. “Die oefening zou ik nu sneller doen.”
Drie stellingen
In de intervisie nam Hans Smellinckx het gesprek vast met drie stellingen die al snel duidelijk maakten dat het niet gaat over theorie, maar over de praktijk: de selectie van een CEO, onboarding en governance.
De eerste stelling – hoe vermijd je een zeemeeuw – verschoof de discussie snel van individuen naar systemen. De kernvraag is niet wie zo’n CEO is, maar waarom organisaties hen selecteren. De verantwoordelijkheid beweegt naar de raden van bestuur, die te vaak vertrekken vanuit snelheid en herkenbare profielen in plaats van diepere analyse van wat een organisatie echt nodig heeft.
De tweede stelling richtte zich op de eerste honderd dagen zelf. Hoe begeleid je iemand in die cruciale fase zonder hem of haar te verstikken? Jos Deslee schetste een aanpak in fases: eerst intensief meelopen, dan duidelijke overdracht, vervolgens gestructureerde mentoring. Maar net daar zit de spanning. Smellinckx vat het dilemma samen: “Nabijheid is nodig om te begrijpen, afstand is nodig om te leiden.” Begeleiding werkt alleen als ze expliciet, tijdelijk en gestructureerd is. Mentoring zonder kader verglijdt snel naar bemoeienis, terwijl te weinig ondersteuning leidt tot isolement. Ook hier keert het thema mandaat terug. Zonder helderheid over verwachtingen en speelveld is elke vorm van begeleiding ambigu.
De derde stelling verschoof de focus naar de raad van bestuur zelf: hoe zorg je dat je de juiste mensen aan tafel hebt? De klassieke reflex van verlengde mandaten en historisch gegroeide samenstellingen werd kritisch bevraagd. Een oplossing die de revue passeerde: naast de formele raad aparte denktanks oprichten zoals een ‘youth board’ of een ‘innovation board’ die rapporteren aan de raad zonder er formeel deel van uit te maken. Het centrale criterium bij nieuwe selecties bleek voor iedereen hetzelfde: ego in check. “Veel bestuurders zijn goed, maar sommigen beseffen onvoldoende dat ze daar zitten ten dienste van de organisatie.”
Fit of fout
De consensus aan het einde van de Books & Boards is helder: de kwaliteit van een CEO-transitie staat of valt bij de raad van bestuur die haar begeleidt. Niet het profiel van de CEO, maar de helderheid van het mandaat, de structuur van de relatie en het vertrouwen dat wordt opgebouwd in die eerste honderd dagen maken het verschil. Of zoals iemand het samenvatte: “Het gaat niet om de perfecte CEO of het perfecte bestuur. Het gaat om de mate waarin alles in hetzelfde verhaal past.”
Belangrijkste inzichten rond de eerste honderd dagen van een CEO:
• De shit begint in de raad van bestuur: een foute CEO-keuze heeft een domino-effect.
• Zeemeeuw-CEO’s zijn vaak een symptoom van zwakke raden van bestuur zonder heldere visie of mandaat.
• Het gaat niet om goed of slecht, maar om fit met context, verwachtingen en complexiteit.
• Een strategie uitwerken met alleen het directieteam is niet goed genoeg, betrek de sleutelbelanghebbenden.
• De eerste honderd dagen zijn geen sprint maar een verkenningstocht: luister voor je ingrijpt.
• Een gestructureerde relatie tussen voorzitter en CEO, met vaste momenten en een agenda bepaald door de CEO, maakt het verschil.
• Onbevangenheid in de beginfase is een troef: je ziet dingen die je later minder ziet.
• Vertrouwen is de basis. Verdwijnt het, dan is de CEO verbrand.
• Een competentiematrix en vaste termijnen zijn de fundering van een sterke raad van bestuur.
• De voorzitter speelt een sleutelrol bij CEO-transities en bij de vernieuwing van de raad zelf.
• Een goede bestuurder vraagt zich proactief af of hij nog relevant is.
Tekst: Melanie De Vrieze
Fotograaf: Robert Smits
