Heel wat raden van bestuur hebben de afgelopen maanden continu moeten wikken en wegen hoe ze crisissituatie best aanpakken in hun bedrijf. Om te weten welke invloed de coronacrisis precies heeft in bestuurskamers, ondervroeg businessschool Insead tussen mei en juni 2020 zo’n 266 voorzitters, bestuursleden en CEO’s uit 23 landen. Wat blijkt? Besturen hebben zich op verschillende vlakken moeten aanpassen.
De onderzoekers hebben de antwoorden van de bevraagde bestuursleden en managements geanalyseerd op basis van een model dat vijf cruciale factoren voor effectief bestuur definieert: doel, mensen, proces, stakeholderrelaties en voorzitters.
(Her)formuleer je doel
Uit de enquête van Insead blijkt dat het nuttig is om regelmatig het doel van de raad van bestuur te bespreken – en indien nodig bij te stellen. Dat is volgens de onderzoekers essentieel om bestuurders te verenigen. Het zorgt er namelijk voor dat je de collectieve aandacht én het gevoel van verantwoordelijkheid hoog houdt. Bestuurders die tijdens de bevraging zeiden dat ze op frequente basis hun doel bespreken of aanpassen, gaven ook aan dat ze betere beslissingen nemen daardoor.
Of hoe één bestuurder het uitlegde aan de onderzoekers: “In het begin van de pandemie herinnerde de voorzitter ons aan het doel van ons bestuur, namelijk om een bedrijf te creëren waar we in om het even welke context trots op mogen zijn en dat ons allemaal zal overleven. De hele raad van bestuur voelde zich zelfzekerder en meer gefocust. We wisten wat we moesten doen en wat niet.”
Schakel de juiste mensen in
Daarnaast is het ook belangrijk om regelmatig de vaardigheden en kennis van de bestuurders te beoordelen, minstens één keer per jaar. Volgens de resultaten van de enquête hadden heel weinig besturen de juiste kennis of competenties om adequaat te reageren op de crisissituatie die is ontstaan door Covid-19. Weinig raden van bestuur hadden expertise in huis op vlak van gezondheid of veiligheid.
Af en toe een blik werpen op de competenties van de leden is dus een must. De vaardigheden van de bestuurders moeten uiteraard passen bij het doel van het bestuur of de strategie van het bedrijf. Als blijkt dat bepaalde kennis ontbreekt, dan moet de raad van bestuur maar een plan opzetten om de gaten te dichten, vindt Insead. De kennis bij externe bronnen halen, is volgens de onderzoekers dan ook een goeie oplossing. Stel een lijst samen van instellingen of individuele experten, en tijdschriften of online bronnen. Zet ook een budget opzij om de hulp van die externe experten te kunnen aanspreken wanneer nodig.
Even belangrijk is om op regelmatige basis na te gaan of de CEO en het senior management nog geschikt zijn om het bedrijf te runnen, zo blijkt uit de enquête. Het is ook goed om te weten dat er opvolgingsplannen klaarliggen. Meer specifiek is het volgens Insead belangrijk dat er twee back-ups klaarstaan om de zaken over te nemen. Zo gaf een voorzitter van een benoemingscomité tijdens de enquête toe dat hij tijdens de pandemie pas besefte dat z’n bedrijf te afhankelijk was van drie mensen. “Als er iets met hen gebeurt, zouden we in grote problemen zitten. We zijn nu onze aanpak aan het herbekijken.”
Neem het proces onder de loep
Het onderzoek van Insead geeft ook aan dat virtuele vergadering goed werken voor dringende beslissingen, informatie-uitwisseling en zelfs emotionele ondersteuning. Maar het is dan weer minder handig voor diepgaande discussies, intensieve gesprekken, persoonlijke feedback aan de CEO of het opbouwen van vertrouwen. Het is wél duidelijk dat technologie andere mogelijkheden biedt om de effectiviteit van de raad van bestuur te vergroten. Denk hierbij aan gespecialiseerde software om het bestuursproces te ondersteunen of realtime toegang tot operationele en financiële data. Elke raad van bestuur zou een plan moeten opstellen om mee te zijn met de technologische mogelijkheden, vinden ze bij Insead.
Covid-19 is ook een reminder voor bestuursleden van wat er wel of niet belangrijk is. De bedrijfsstrategie, bijvoorbeeld, moet gezien worden als een voortdurend gespreksonderwerp – niet als een “done deal”. Daarbij is het van groot belang dat de CEO en het management regelmatig bij strategische discussies worden betrokken. Volgens Insead haalde een bestuursvoorzitter tijdens de enquête aan dat z’n raad van bestuur sinds maart “de strategie bij elke vergadering opnieuw bekijkt en bijstelt – we gaan dat ook blijven doen”.
Veel besturen hebben beseft dat ze hun hele risicomanagementstrategie opnieuw moeten bekijken. Minder focussen op het identificeren van specifieke risico’s, maar des te meer aandacht geven aan het omgaan met onbekende risico’s wanneer ze zich voordoen. Die shift vereist natuurlijk dat bestuursleden nieuwe manieren van monitoring ontwikkelen en dat bedrijven werken aan hun weerbaarheid en aanpassingsvermogen.
Onderhoud de relatie met stakeholders
De pandemie heeft trouwens ook aangetoond hoe belangrijk het is dat er een goede, productieve relatie is tussen het bestuur en de CEO. Raden van bestuur die door de respondenten van de enquête als ‘effectief’ werden omgeschreven, bleken de intensiteit van hun interacties te hebben verhoogd. Deze bestuurders ondersteunden hun CEO door onder meer aandachtig te luisteren, advies te geven en nodige investeringen goed te keuren.
De beste raden van bestuur daagden hun CEO en het management ook uit, blijkt uit de bevraging. Vooral door veel vragen te stellen, veronderstelling in twijfel te trekken of kortetermijndoelstellingen vast te leggen. Al hebben ze het hen in die zware periode ook niet te moeilijk gemaakt – integendeel. Volgens het onderzoek van Insead hebben bestuursleden hun senior executives de afgelopen maanden eerlijk behandeld, vooral bij erg moeilijk beslissingen was er heel wat solidariteit in de bestuurskamers. Op vlak van de aandeelhouders, zorgden effectieve besturen voor een balans tussen aandacht en onafhankelijkheid, volgens Insead. Heel wat CEO’s en voorzitters hebben regelmatig gesprekken gevoerd met investeerders.
De verantwoordelijkheid van voorzitters
Voorzitters van raden van bestuur kunnen verschillende lessen trekken uit de pandemie, meent Insead. Eén daarvan: goede beslissingen kunnen snel genomen worden als alle bestuurders betrokken en voorbereid zijn. Of hoe een van de bevraagde bestuursvoorzitters het zegt: “Online vergaderingen waren erg productief en efficiënt omdat iedereen een gevoel van urgentie had – en het zich aantrok.”
Volgens Insead is het dan ook de verantwoordelijkheid van de voorzitters om ervoor te zorgen dat hun teams de nieuwste trends en ontwikkelingen kennen. “Om hiervoor te zorgen kunnen ze samenwerken met benoemingscommissies en aandeelhouders, zodat bestuursleden kunnen beschikken over of toegang hebben tot de nodige vaardigheden en kennis”, noteren de onderzoekers in hun rapport.
Doe-het-zelver
De onderzoekers hopen dat deze vijf factoren kunnen dienen als leidraad voor “goed bestuur in het nieuwe normaal”. Insead raadt bestuursleden aan om niet alleen af te gaan op de resultaten van de enquête, maar zelf hun manier van werken en inzichten van afgelopen maanden eens goed te bekijken. Ze hebben een vragenlijst opgesteld dat besturen kan helpen die evaluatie te doen.
- Heeft ons doel ons door de moeilijke tijden geholpen?
- Moeten we ons doel fine-tunen?
- Welke competenties hebben ons geholpen doorheen de crisis?
- Welke competenties hebben we gemist, en hoe kunnen we die nu verwerven?
- Welke processen hebben gewerkt voor ons? Welke niet?
- Wat moeten we schrappen van onze bestuursagenda of wat moeten we zeker toevoegen?
- Hoe kunnen we technologie inzetten om de raad effectiever te maken?
- Hoe effectief was het framework dat we hebben gecreëerd voor de CEO en het management team? Hebben we een gezonde balance behouden tussen uitdaging en ondersteuning?
- Hebben we naar onze aandeelhouders geluisterd en goed met hen gecommuniceerd? Hoe zijn we met andere belanghebbenden omgegaan?
- Wat kunnen we verbeteren op basis van onze ervaring met de coronacrisis?
- Hoe heeft onze voorzitter het bestuur door de crisis geleid?
- Wat werkte goed, wat hebben we gemist?
- Hoe kunnen we helpen om het bestuur effectief te leiden?
Redactie: Ines Van Impe
