Alle waarnemers zijn het erover eens: steeds meer familiebedrijven doen beroep op een externe CEO. Omdat ze noodzakelijke competenties missen, omdat ze sterker willen groeien, omdat niemand van de kinderen de zaakvoerder wil opvolgen. Voor een externe manager kan het zeer aangenaam zijn om te werken in een familiebedrijf. De cultuur is meer no-nonsens en meer direct. Familiebedrijven kijken ook meer naar de lange termijn, terwijl bijvoorbeeld een beursgenoteerd bedrijf ieder kwartaal moet rapporteren. Dat betekent dat er druk is om de cijfers er goed te laten uitzien.
Maar zo’n externe CEO moet ook beseffen dat een familiebedrijf niet altijd rationeel functioneert. Ook niet-financiële aspecten spelen een rol: de reputatie van het bedrijf, het lot van de werknemers, de invloed en de plaats van de familie. Ook binnen de familie kunnen er problemen zijn, conflicterende belangen. Een CEO moet de emotionele intelligentie hebben om dat te managen.
Om de samenwerking vanaf het begin goed op de rails te zetten en vervolgens duurzaam te laten slagen, zijn er volgens HR-experte Liesbeth Vandenrijt, partner van Motmans & Partners, vijf cruciale factoren.
1. Zorg voor een duidelijke rolafbakening
Wat zijn de taken, de verantwoordelijkheden, de bevoegdheden, van enerzijds de familieleden en anderzijds de CEO. Dit is zeker belangrijk wanneer de stichter/eigenaar nog aanwezig is in het bedrijf. Die moet kunnen ‘loslaten’ en de CEO moet de leider kunnen zijn.
2. Bevorder open communicatie
Destichter/eigenaar en de CEO moeten uitvoerig met elkaar communiceren. Niet alleen over inhoud, maar ook over emoties. Hoe ervaren beide partijen de samenwerking? Bespreek taboes en vetes, en bovenal luister aandachtig naar de mening van de ander. Hieraan gekoppeld is het belangrijk te bepalen waar welk punt besproken wordt. In het directiecomité, in de raad van bestuur, in de familieraad…? De agenda’s van die vergaderingen moeten rekening houden met wat best waar besproken wordt.
3. Benoem de kritische incidenten
Welke gebeurtenissen bevorderen of bemoeilijken de samenwerking? Spreek over problemen en over successen. Familiebedrijven zijn traditioneel bescheiden, maar mogen best reflecteren over hun succes.
4. Organiseer de entourage van het familiebedrijf
Zorg voor de corporate governance structuren: een familieraad, een raad van bestuur, externe bestuurders in die raad van bestuur. Wie mag in welk orgaan zetelen, voor hoe lang?
5. Laat je begeleiden
Ondernemers en managers mogen volgens Vandenrijt best om hulp vragen op het relationele vlak. Zowel diegene die het roer overlaat als diegene die het roer overneemt, kan wel wat coaching gebruiken. Het broze evenwicht dat zo’n vertrouwensrelatie tussen overnemer en overlater is, verdient aandacht en hulp.
Bron: MT.be
