De Bestuurder, Be-Raad en Stella P. organiseren op 15 maart in het hoofdkwartier van familiebedrijf DCM in Grobbendonk een evenement over de impact van huidige VUCA-tijden op bestuursorganen van familiebedrijven en KMO’s. Julie Desmet, co-CEO van Stella P. is gespecialiseerd in senior level executive recruitment voor alle soorten organisatietypes, zowel klein als groot. We praten met haar over de wervende aanpak van Stella P.
De juiste keuze
“Stella P. gaat voor jou op zoek naar de juiste externe bestuurders en adviseurs die een meerwaarde en een waardevol klankbord betekenen voor jouw onderneming.” Het van oorsprong West-Vlaamse bedrijf geniet vandaag bekendheid in heel Vlaanderen. “Stella P. staat voor Stella Polaris. De poolster geeft je de richting aan, helpt je om de juiste keuzes te maken”. Julie Desmet legt de ietwat ongewone bedrijfsnaam enthousiast uit. Tijdens het gesprek zal duidelijk worden dat je ook op haar mag vertrouwen tijdens je soms moeilijke governance tocht naar een beter bestuur…
“In essentie ontzorgen wij heel het volledig proces van de installatie tot het zoeken van de juiste menskracht van een nieuwe raad van bestuur of raad van advies.” Inderdaad, je mag dan nog als ondernemer een raad van bestuur willen installeren. Hoe begin je er daaraan? Welke competenties heb je nodig en wie ga je uiteindelijk vragen? Stella P. gaat daarbij heel pragmatisch te werk: een gestructureerd intakegesprek met de ondernemer. De vragenlijst van het ‘Organizational Culture Assessment Instrument’ (OCAI) van Kim Cameron en Robert Quinn biedt daarbij een gevalideerde onderzoeksmethode om de organisatiecultuur in kaart te brengen. “We hebben vanuit onze ervaring een goede methodiek ontwikkeld, maar geen enkel bestuursorgaan is hetzelfde. Elke nieuwe opdracht is maatwerk.”
Database vol kandidaten
“Op basis van de wensen en profielnoden van het bedrijf, gaan wij op zoek naar de juiste externe bestuurders en adviseurs. We hebben zeker geen tekort aan valabele kandidaten. Naast spontane sollicitaties krijgen wij ook vaak suggesties uit ons netwerk. De bestuurders hoeven geen assessment te doorlopen of een certificaat voor te leggen. Wel wordt hun persoonlijkheid in kaart gebracht en moeten zij leidende ondernemerservaring kunnen aantonen. Als deze mensen geïnteresseerd zijn plaatsen we ze op onze shortlist. Maar ze mogen de ondernemer zelf nog niet persoonlijk kennen.”
“De grootste drijfveer van onze kandidaat-bestuurders is over het algemeen dezelfde, namelijk hun kennis delen om ondernemingen te laten groeien. Cruciaal is dan ook de klik tussen de kandidaat-bestuurder met de klant-ondernemer.” Tijdens een kennismakend gesprek wordt afgetoetst of beide partijen op dezelfde golflengte zitten: “Is er een klik? Wat zegt het buikgevoel? Wordt de ondernemer getriggerd?”
Dit volledige proces neemt maximaal twaalf weken in beslag. Voor de eerste fase, van opdrachtbeschrijving tot shortlist, rekenen we zo’n drie weken, dit proces verloopt volledig intern. Daarna duurt het opnieuw een drietal weken om de kennismakingsgesprekken in te plannen en de geschikte bestuurders te selecteren. Als laatste zijn er nog enkele weken voorbereidingstijd voor de eerste raad van advies of raad van bestuur. “
Tijdens ons proces plaatsen we een aantal principes graag voorop: maximale diversiteit, snelle rotatie, grote complementariteit en oog voor verjonging. De gemiddelde leeftijd bedraagt 50 jaar voor dames en 52 jaar voor mannen.”
“De grootste drijfveer van onze kandidaat-bestuurders is over het algemeen dezelfde, namelijk hun kennis delen om ondernemingen te laten groeien.”
Bestuur of advies
Vroeger was de kostprijs voor deze opdracht en de aansluitende jaarlijkse bestuurdersvergoedingen voor veel KMO’s vooral psychologisch een onoverkomelijke drempel. Nu raken toch steeds meer ondernemers overtuigd van de toegevoegde waarde van deze governance-investering. Vooral de raden van advies zijn zeer in trek bij familiebedrijven. “Persoonlijk vind ik het verschil tussen een Raad van bestuur en een raad van advies qua werking niet zo groot meer. Beiden werken gelijkaardig en streven naar een maximaal professionalisme. Alleen de besliskracht en aansprakelijkheid van bestuurders is anders.”
Praktijktips
Door zijn groeiend succes wordt Stella P. nu ook meer gevraagd om bestuurders- en voorzittersopleidingen te organiseren of er aan mee te werken. Daar is bijvoorbeeld in VOKA-middens veel vraag naar. Julie Desmet brengt dan een zeer pragmatisch verhaal over de bouwstenen en voordelen van goed bestuur in de KMO. Ook vele klanten werken graag mee via een concrete ervaringsgetuigenis.
Gevraagd naar de noodzakelijke kwaliteiten of persoonlijkheidskenmerken van een goed bestuurder begint Julie Desmet met “kritische ingesteldheid, een diplomatische natuur en nuchtere ingesteldheid, met de voetjes op de grond”. Maar even belangrijk zijn de juiste attitudes in deze klankbordfunctie: “zich vooraf goed willen voorbereiden, de besluiten actief mee opvolgen, telefonisch beschikbaar zijn, discreet en gedreven, interesse in de sector…” De drijfveer van deze mensen, die zelf nog professioneel actief zijn op C-level is quasi onveranderlijk “kennis delen en ervaring ter beschikking stellen. Hun bestuurdersremuneratie is alleszins maar van secundair belang.” Ze voegt er nog snel een persoonlijke waarschuwing aan toe: “Je mag een externe bestuurder, hoe goed hij ook is in zijn vak, volgens mij geen bijkomende operationele rol in de onderneming laten vervullen: er moet steeds een zekere afstand blijven.”
“De voorzitter mag maar maximum 10% van de tijd aan het woord zijn tijdens de raad van bestuur. Hij of zij moet vooral iedereen voldoende aan het woord laten en bewust zijn van de eigen verantwoordelijkheid om tot effectieve beslissingen te komen. Wegens de vele extra’s en het frequente overleg tussendoor met de ondernemer moet een voorzitter minstens dubbel betaald worden.”
Het belang van een goede voorbereiding en een sterk proces kan ze niet goed genoeg benadrukken: “Leg je vergaderdata minstens een jaar op voorhand vast en hou je daar ook aan. Stel een vaste secretaris aan, zet niet te veel punten op de agenda en geef ze allemaal een vooropgestelde timing. Laat een van de bestuurders zelfs optreden als timekeeper. Noteer zeker de actiepunten: wie doet wat tegen wanneer? Praat ook niet te veel over de financiën: die cijfers geven vooral een beeld van het verleden. Een raad moet vooruit durven kijken, de focus ligt op strategie. Denk daarom na over wat er op jullie vaste “dashboard” moet staan: welke ‘metrics’ willen de bestuurders elke keer onder ogen krijgen?”
Ook belangrijk vindt ze het laatste agendapunt: de communicatie. “Hoe en wanneer gaan we onze beslissingen nu concreet communiceren naar de directie, de medewerkers, de aandeelhouders of de klanten?” Diverse bedrijven hebben overigens een whatsappgroepje van bestuurders en aandeelhouders om extra informatie te kunnen uitwisselen en zo ‘top of mind’ te blijven.
Perspectieven
In haar vooruitblik rond toekomstige uitdagingen voelt Julie Desmet aan dat ESG of duurzaamheid ook in de kmo een must wordt: “Het is niet langer een nice to have”. Verder moeten maximale diversiteit in de samenstelling en meer consequente evaluaties zeker nog aan belang winnen. “Wij bieden onze klanten alleszins de mogelijkheid om na een jaar de werking en samenstelling van hun bestuur te laten evalueren. We willen onze klanten hierin stimuleren en hebben het daarom inbegrepen in de dienstverlening”
“De voorzitter mag maar maximum 10% van de tijd aan het woord zijn tijdens de raad van bestuur.”
Julie Desmet
Julie Desmet hoopt dat steeds meer ondernemers zullen inzien dat een raad van advies of bestuur effectief toegevoegde waarde biedt en veel kopzorgen wegneemt. Ook bij kleine of jonge ondernemingen! En dat je het inrichten en/of bemensen van zo een raad best aan professionele partij overlaat. “Zoek je bestuurders nooit in je eigen netwerk en zoek zeker geen klonen van jezelf!”
Auteur: Philip Verhaeghe
Op 15 maart organiseren De Bestuurder, Stella P. en Be-Raad een event over de rol van een goed werken bestuursorgaan in nieuwe tijden. Meer informatie vind je hier.
