Wat als familiale relaties of persoonlijke emoties botsen met de zakelijke realiteit van het familiebedrijf? Hoe ga je als extern bestuurder om met de emotionele werkelijkheid achter de cijfers en structuren? Hoe navigeer je dan doorheen de complexe dynamiek van liefde en loyaliteit enerzijds en ondernemerschap en rendement anderzijds? De Bestuurder sprak met Jo Hendrikx over hoe externe bestuurders best omgaan met cultuur, emoties en verbinding in familiale KMO’s.
Met haar bedrijf Straight Business Partners ontwikkelt Jo Hendrikx toekomstbestendige bedrijfsstrategieën en bijhorende governancemodellen voor familiebedrijven en KMO’s. Ze vervult ook al meer dan 20 jaar diverse adviesrollen en KMO-bestuursmandaten. Momenteel bekleedt zij voorzittersrollen bij Quartz Holding, De Biehal, Globachem en Horeca Van Zon. Lees ook https://debestuurder.be/het-bedrijfsbelang-moet-altijd-voorop-staan-bij-de-keuze-en-de-evaluatie-van-de-voorzitter/
Familiebedrijven zijn anders
“Elk bedrijf is uniek, net als elke familie.” opent Jo. “Daarom zijn er altijd veel variabelen om rekening mee te houden. Het draait om de context en om de concrete voorbeelden. In sommige families is directheid normaal, in andere worden conflicten vermeden. Niet elke familie is hecht. Zit je in een derde generatie met acht onbekenden rond de tafel, dan is er geen gezonde vertrekbasis. Zonder een gedeelde geschiedenis wordt samenwerking soms ingewikkelder.
Bedrijfsbelang of eigenaarsvisie
Het bedrijfsbelang moet altijd voorop staan… Maar wat als dat algemeen devies botst met wat de eigenaars willen?
Jo Hendrikx: “Idealiter koppel je die twee. Maar in de praktijk weten bestuurders soms niet goed wat de eigenaars écht willen. Ze bedenken oplossingen zonder de onderliggende drijfveren van de eigenaars te begrijpen. Dat kan leiden tot misverstanden en suboptimale keuzes. Je moet hun visie dus eerst helder krijgen.”
Ze geeft ons een duidelijke tip voor bestuurders mee: luister naar het verhaal van de oprichter en betrek ook de opvolgers bij de strategische keuzes. “Soms is de visie binnen een familie impliciet of onuitgesproken gebleven. Maak die dan expliciet. En durf desnoods door te vragen: Waarom is de stichter ooit met dat bedrijf begonnen en hoe zien jullie de ontwikkeling nu? Wat willen jullie echt?”
Zij maakt ook een scherp onderscheid tussen familiecultuur en bedrijfscultuur: “”Zolang het goed gaat, versterken deze elkaar. Maar zodra de familiedynamiek de bedrijfsbelangen ondermijnt, ontstaat er wrijving. Een bedrijfscultuur in een familiebedrijf zou een afgeleide moeten zijn van de familiecultuur. Idealiter zijn de bedrijfswaarden een deelverzameling van de familie waarden.” Voor haar moet een externe bestuurder dan eerst de familiecultuur en het DNA goed begrijpen alvorens hij de bedrijfscultuur kan snappen. “Die kennis is zeer nuttig bij een crisis of zware beslissingen.”
Ze geeft ons het pijnlijk voorbeeld van een ondernemingsgroep waar twee broers en één zus drie verschillende ondernemingen leiden terwijl het aandeelhouderschap gelijk verdeeld is onder elkaar. Het bedrijf dat de zus leidt verkeert in moeilijkheden en zou een grondige reorganisatie moeten ondergaan. De zus weigert elk gesprek hierover en komt ook niet meer naar de bestuursvergaderingen. Daarnaast speelt er nog een bijkomende emotie, zij wil dat haar zoon mettertijd het bedrijf overneemt en dan ook een zitje in de RvB verwerft. De broer die voorzitter is van de RvB staat dit allemaal toe. Hij wil er immers over waken dat de familie samen blijft en dat men “samen Kerst kan blijven vieren”…
Broers als zakenpartners
Jo Hendrikx kan nog andere treffende praktijkvoorbeeld signaleren: “We kennen een familie met twee broers, allebei 50% eigenaar, allebei operationeel actief. De ene is veel jonger en heeft eerst nog elders gewerkt, de andere heeft altijd bij de vader gewerkt. De oudste lijkt soms de indruk te wekken dat hij beter weet wat juist is, wat bij de ander het gevoel kan oproepen dat zijn of haar mening minder telt.”
Of een ander scenario: “Twee broers liggen in ruzie en praten niet meer met elkaar, maar ze werken in hetzelfde bedrijf en zijn ook 50% aandeelhouder. Ze mijden elkaar en beperken ook de zakelijke communicatie tot het hoogst noodzakelijke.” Jo loste het zo op: “Pas toen ik ze kon laten inzien dat ze een gedeeld belang hadden, kwam een voorzichtige dialoog op gang. Ik moet vaak zeggen: Je bent hier niet de broer, maar de zakenpartner. Behandel elkaar als gelijkwaardige professionals.”
Geld, familie en privileges
We schakelen over naar een ander gevoelig punt: de vergoedingen en rollen voor familieleden.
“In familiebedrijven vervaagt vaak de grens tussen privévermogen en bedrijfsvermogen. Dat is begrijpelijk, maar risicovol. Je ziet vaak extra voordelen voor de familieleden opduiken: denk aan functies boven hun niveau, bonussen of bedrijfswagens. “Zolang er voldoende winst is, lijkt dat geen probleem. Maar op termijn tast het toch de geloofwaardigheid en het zelfbeeld aan. Of denk aan jongere generaties die niet goed weten wat ze bijdragen, of waarvoor ze beloond worden.” Externe bestuurders benadrukken best de nood aan objectivering, ook ten aanzien van externe medewerkers met leidende rollen.
Jo Hendrikx spreekt over het ‘rugzakje’ dat elke familietak meedraagt: opvoeding, geschiedenis, onderlinge verhoudingen. “Oude conflicten kunnen bij een overdracht plots opspelen. Denk aan broers met een verschillende achtergrond, of een moeder die een overname tegenhoudt om haar zoon te beschermen.”
Ook Jo Hendrikx beklemtoont de noodzaak van tijdige voorbereiding, externe begeleiding en sterke planning: “Laat in dat hele overdrachtsproces voldoende ruimte voor de kinderen om hun eigen visie te vormen, om voor zichzelf uit te maken of en waarom ze een rol in het bedrijf willen en om dit onderling te bespreken. Neem voldoende tijd om hun visie goed te aligneren.” Want een overdracht kan gemakkelijk tussen de drie en vijf jaar tijd in beslag nemen.
Ze benadrukt ook nog dat het niet voor alle kinderen noodzakelijk is om een operationele rol op te nemen. Ze kunnen ook vanuit een duidelijke rol als mede-eigenaar of niet-uitvoerend bestuurder een bijdrage leveren.
Het werkt ook de andere kant op: “Kinderen met goede ideeën worden soms niet gehoord omdat de ouders blijven sturen vanuit hun eigen ervaring of vanuit de ouder-kind relatie.” Sommige ouders vinden het moeilijk om los te laten omdat ze voor zichzelf niet meteen een toekomstbeeld hebben. Het blijven vasthouden van het familiebedrijf geeft hen dan een verkeerd gevoel van veiligheid. De kinderen krijgen dan nog geen kans en dat kan hen ontmoedigen. Andere ouders zijn zo ongerust dat ze hun kinderen, die ze niet zo bekwaam achten, niet willen opzadelen met alle zorgen van de zaak. In nog een ander geval zijn de verhoudingen met de schoondochters of schoonzonen een belemmerende factor … Jo Hendrikx kent echt ettelijke praktijkvoorbeelden.
Spanningen onder de oppervlakte
Wat helpt bestuurders om onuitgesproken spanningen te herkennen?
“Goed besturen is een vak. Je moet niet alleen luisteren naar wat gezegd wordt, maar vooral kijken naar wat níet gezegd wordt.” Jo Hendrikx raadt aan bijzonder alert te zijn voor lichaamstaal. “Een blik, een afgewende houding, het vermijden van contact — het zegt vaak veel meer dan woorden. Negeer je dat, dan gaan spanningen onderhuids woekeren.”
Ze illustreert dit met een anekdote : “Vorige week was ik in een Raad van Bestuur van een klassiek familiebedrijf. In die familie was er één broer zonder kinderen en de vierde generatie kwam binnen voor een gespreksronde om qua visie wat meer toenadering tot elkaar te vinden. In het voorgesprek zat deze echt tegenover mij. Die jongeman komt binnen en hij draait zich volledig van de tafel af. Alsof hij zegt: Ik neem hier geen deel aan. Ik erken jou eigenlijk niet. Wat hij met zijn lichaamstaal zei was overduidelijk.”
De les is helder: “Als je dat als bestuurder niet oppikt en je doet er niets mee, dan gaat dat een eigen leven leiden. Zo een non-verbaal signaal mag je niet onbesproken laten. Let dus op wie niet in dezelfde ruimte wil zijn, wees alert voor wie zwijgt over bepaalde onderwerpen, of wie zich terugtrekt…”
Familie als kracht in crisistijd
Toch ziet Jo vooral de positieve kracht van familiebanden. “Kinderen die eerst niet serieus werden genomen, maar het bedrijf later succesvol hervormen. Of een vader die helpt het bedrijf terug te kopen van private equity. De familiale verbondenheid kan een sterk instrument zijn om moeilijke situaties te overwinnen.”
Ze verwijst naar kinderen die zelf het initiatief namen om het overdrachtsproces in gang te zetten en hun ouders liefdevol meenamen in dat proces. Ze kent broers en zussen die in staat waren om oude vetes te begraven en een nieuwe start te nemen ten voordele van de continuïteit. “Het zijn vooral die mensen die begrijpen dat niemand perfect is en dat de perceptie vaak kan misleiden die hier succes boeken. Door te objectiveren en ook door ruimte te laten voor emoties kunnen we familieleden de kans bieden om beter met hun emoties om te gaan. Zo kunnen ze in functie van de bedrijfscontinuïteit ook aan zichzelf werken.”
Wat kunnen bestuurders doen?
Welke concrete stappen kunnen bestuurders vooral zetten om goed met familiale emoties om te gaan?
“Mijn basisadvies? Wees altijd respectvol en stel je objectief en neutraal op. Laat het oordeel achterwege. Beschrijf wat je ziet en stel vooral open vragen over de essentiële strategische topics. Stel voor om stap voor stap te praten over gevoelige onderwerpen. Werk toe naar een gezamenlijk doel, op het tempo van de familie. Zo kan je veel bespreekbaar maken.”
Ze vervolgt: “Alleen als het bedrijfsbelang echt in gevaar komt door een familieruzie moet je snel en actief ingrijpen. Dan móet je het meteen bespreekbaar maken — maar nog altijd transparant en respectvol.”
Succesvol besturen in een familiebedrijf gaat dus evenzeer om een delicate balans tussen emotionele intelligentie en zakelijke scherpte. De kracht van families – hun verbondenheid, loyaliteit en langetermijndenken – kan een enorm concurrentievoordeel zijn. Maar diezelfde emotionele band kan ook verblinden, verstikken en vertragen.
Besturen tussen hoofd en hart
De kernboodschap van Jo Hendrikx naar externe bestuurders kunnen we zo samenvatten:
- Blijf objectief, empathisch en doelgericht
- Onderscheid altijd de familiecultuur van de bedrijfscultuur
- Observeer ook wat niet gezegd wordt
- Durf in te grijpen als de familiedynamiek het bedrijfsbelang schaadt
Jo Hendrikx besluit : ” Familie en bedrijf zijn twee verschillende werelden die soms botsen. Als bestuurder bestaat jouw hoofopdracht er in om ervoor te zorgen dat ze elkaar versterken in plaats van verzwakken.”
Tip: Op 20 juni leidt Jo Hendrikx onze “Books & Boards” in over familiebedrijven met de auteurs Anneleen Michiels en Hans Crijns. Meer info op https://debestuurder.be/product/books-boards-event-20-06-family-business/
Auteur: Philip Verhaeghe
Fotograaf: Robert Smits
