Waarom begrijpen nog te weinig bestuurders het bestuurlijk belang van de digitale transformatie? Hoe moeten raden van bestuur omgaan met het technologisch vraagstuk? Hoe snel zal digitaal leiderschap een plaats verwerven in de corporate governance codes? Professor Steven De Haes verzorgt de keynote op onze volgende Board Insights van 24 mei in de Antwerp Management School. In dit interview blikt hij even vooruit met boeiende vaststellingen, praktische voorstellen en indringende vragen.
Profiel van prof. dr. Steven De Haes
- Decaan van de Antwerp Management School
- Gewoon hoogleraar aan de Universiteit Antwerpen en Antwerp Management School
- Actief in het vakgebied dat de link legt tussen Digitale Technologie enerzijds en bedrijfswaarde en bedrijfsrisico’s anderzijds
- Academisch directeur van diverse master programs
- Lid van de Raad van bestuur van Antwerp Management School
- Bestuurder van vzw Boogkeers die de AMS campus beheert.
- Vanuit zijn onderzoeks- en advieswerk begeleidt hij bestuurdersorganisaties en bestuurskamers en is hij actief in diverse comités zoals het IT Governance comité van de Universiteit van Antwerpen.
- Auteur of co-auteur van wetenschappelijke publicaties en boeken zoals “Governing Digital Transformation: Guidance for Corporate Board Members” (Springer, 2020).
Laten we beginnen met de definitie van uw vakgebied: “Digital Governance, Alignment and Value”. Waarom verdient het ook de aandacht van bestuurders?
Als we naar het brede vakgebied van corporate governance kijken dan zien we twee grote verantwoordelijkheden voor de bestuurder of de bestuurskamer: de langetermijnstrategie mee uitzetten in het belang van alle stakeholders en toezicht en controle uitoefenen op de organisatie.
Als ik dan de link leg met mijn vakgebied’ digital governance’ dan vraag ik je: kan je die twee belangrijke bestuursrollen goed opnemen zonder proactief aan digitale technologie te denken?
Natuurlijk niet, want vandaag heeft technologie een vaak beslissende invloed op de bedrijfsstrategie en op veranderingen in het competitief landschap.
Dat geldt ook voor het aspect toezicht en controle. Als we kijken naar de interne waardeketen en de efficiënte en effectiviteit van verschillende bedrijfsprocessen zien we dat technologie ingebed is alle kernprocessen: in finance, de supply chain, marketing, sales en zo verder.
Dan is de kritische vraag: wat gebeurt er als onderliggende applicaties en systemen uitvallen in onze waardeketen? Dan hebben we vaak onmiddellijk een grote disruptie of interruptie in onze activiteiten. Of zijn we zeker dat onze kritische bedrijfsgegevens goed afgeschermd zijn, denk maar aan de impact van een cyberaanval? Dus ook vanuit de controlerol is het evident dat de bestuurskamer daar proactief naar kijkt.
Mijn vakgebied gaat dus ook over twee centrale vragen: 1) Wat moeten bestuurders weten, kennen en doen om redelijke zekerheid te hebben dat technologie bedrijfswaarde kan genereren? Dat is de strategievraag.
En 2) Welke bedrijfsrisico’s ontstaan er vanuit het gebruik van technologie en kunnen die tijdig gekend, gemitigeerd of beheerst worden? Dat is de controlevraag.
Helaas kijken veel bestuurders reactief en niet proactief naar technologie
Hoewel dit alles natuurlijk ook de directiecomités en de laag daaronder aanbelangt komt het uiteindelijk toch allemaal samen in de bestuurskamer. Deze draagt de eindverantwoordelijkheid over de ganse organisatie en daar kan je dus de digitale component niet meer uit wegdenken.
Helaas blijkt in de praktijk dat nog veel bestuurskamers daar eigenlijk niet zo proactief mee bezig zijn en eerder reactief naar technologie kijken omdat ze het als iets operationeel voor de CIO beschouwen. Of ze kijken er pas als er een cyberaanval geweest is, denk daarbij aan de vele recente voorbeelden in het nieuws.
Zou elk bedrijf niet minstens één bestuurder moeten hebben die daar goed van op de hoogte is om ondermeer de bestuurders bij de les te houden en het management te kunnen challengen?
Ja, maar ik wil dat wel een beetje nuanceren. Ik denk dat de bestuurskamer eerst zelf een manier moet vinden om goed uit te drukken welke rol en impact technologie heeft in het bedrijf. De raad moet dan vandaar uit een juiste en gepaste governance structuur opbouwen.Er zijn heel veel types bedrijven of sectoren en de rol van technologie zal er dus altijd anders zijn.
Maar de bestuurders moeten wel begrijpen wat technologie betekent voor hun eigen bedrijfsvoering, voor hun innovatie en voor hun risicoprofiel. Als de bestuurskamer erkent dat technologie de eigen business kan impacteren, innoveren of disrupteren dan moet men de raad van bestuur en alle bestuursorganen correct samenstellen en adequaat inrichten. Bij voorbeeld met een extra bestuurder met technologische kennis. Pas op, dat hoeft geen technologie-expert te zijn met een gedetailleerde technische kennis. Je hebt vooral mensen nodig die vanuit het vraagstuk van de businesswaarde en het bedrijfsrisico de koppeling kunnen maken tussen bedrijfskunde en technologie.
Er zijn trouwens verschillende mogelijkheden om de “IT Savviness” van de raad van bestuur te versterken, want het is niet altijd aan de raad van bestuur om er zomaar een extra bestuurder bij te nemen. Misschien kan je die expertise verankeren in het auditcomité, eventueel via een externe specialist die ook naar de technologisch gedreven operationele risico’s kijkt en van daaruit in de Raad van Bestuur rapporteert. Of je kan in een strategiecomité specifiek die expertise ontwikkelen of werken met externe gasten. Misschien gaan de bestuurders twee keer per jaar op de heide zitten en nodigen ze daar allemaal technologie-experten uit en doen ze het op die manier…
Hoe vertaal je het kritisch belang van de technologie consistent door naar je bestuur en governance?
De bestuurskamer moet hoedanook goed begrijpen wat de rol van technologie is de strategie en het competitief landschap en wat de concrete risico’s zijn, ook qua cybercrime. Je mag dus zeker niet louter naar je CIO kijken en menen dat die het wel allemaal zal regelen.
Wat zijn verstandige vragen die een kritische bestuurder daaromtrent kan stellen aan het management tijdens de raad van bestuur?
Ah, ik ben hierover een boek aan het schrijven! Het is opgebouwd via 4 centrale kapstokken rond digitale transformatie die essentieel zijn voor een bestuurder: Waar moet hij of zij bij wijze van spreken wakker van liggen?
- Heb je redelijke zekerheid dat je qua technologie de juiste dingen aan het doen bent in lijn met je bedrijfsstrategie en competitief landschap?
- Heb je redelijke zekerheid dat je digitale trajecten op de juiste manier aan het doen bent, in lijn met je bedrijfsarchitectuur en business model?
- Heb je redelijke zekerheid dat je de juiste business en technologie competenties en skills in huis hebt om die vaak complexe digitale transformaties tot een goed einde te brengen?
- Heb je redelijke zekerheid dat je op het einde van de rit de geplande baten en voordelen zal realiseren?
Die laatste vraag is misschien wel de belangrijkste en mijn ervaring leert dat de raad bij de start van een traject van digitale transformatie te vaak te eenzijdig vertrekt vanuit de technologie vraag (“we moeten investeren in AI”), terwijl het startpunt moet vertrekken vanuit het verwachte businesseffect en wat er allemaal nodig is om dat businesseffect te realiseren. Als we zuiver vanuit technologie vertrekken, dan is de kans natuurlijk heel klein dat er op het einde van de rit effectief waarde zal gerealiseerd worden omdat we ons die waarde vraag nooit hebben gesteld.
Als ik in een bestuurskamer kom dat een traject gestart heeft zie ik vaak veel frustratie over de connectie tussen IT en de business. Er leeft soms een perceptie dat IT allemaal erg veel geld kost, dat IT een andere taal spreekt en dat de baten niet worden gerealiseerd. Essentieel is om dan de redenering op te bouwen vanuit de businessuitdagingen en niet vanuit een technologieredenering. Ik vraag dan dingen die je allemaal kan koppelen aan de vier grote blokken van daarnet: Wat was jullie business case voor dit traject? Kwam die investering overeen met jullie strategie en hoe hebben jullie dat onderbouwd? Waren de verwachte baten van je project vooraf al duidelijk en wat waren de KPI’s om succes te meten? Wou je meer kosten gaan besparen? Wou je meer klantentevredenheid? Wou je een nieuw inkomstenmodel mogelijk maken? Wou je effectief gaan voor standaardisatie en integratie van de bedrijfsprocessen en dus de silo’s afschaffen? Wou je de voordelen van je nieuw businessmodel kunnen meten? Hadden jullie vooraf een goed beeld van de mogelijke nieuwe bedrijfsrisico’s? Hoe zorg je ervoor dat je als bestuur zeker bent dat je met die technologie tijdig nieuwe potentiële innovaties kan capteren?
Niet de technologievraag zelf maar de businessvragen zijn hier essentieel!
Bestuurders moeten dus vooral de redelijke zekerheid hebben dat ze de goede dingen op de juiste manier aan het doen zijn en dat ze de beoogde doelen gaan kunnen bereiken. Daarover moet men de juiste kritische vragen stellen in de bestuurskamer. Mijn boek zal rond die vier vragen een canvas uitwerken om het bestuur te helpen de CEO en de CIO op al die domeinen te challengen.
Volgens mij is een van de grootste risico’s in de praktijk dat men puur vanuit de technologie naar digitale transformatie kijkt. Denk aan die bestuurskamer waar men zegt: “Ja, wij moeten dringend ook iets gaan doen met AI. Of met blockchain.” Zonder de essentiële vraag te stellen: wat willen we ermee bereiken?
Digitale technologie en zeker AI bieden fantastische mogelijkheden maar de bestuurskamer moet zich wel eerst die essentiële vragen stellen vanuit de bedrijfskundige kant: Wat is onze bedrijfsstrategie? Hoe past technologie in onze bedrijfsstrategie ? Wat willen we binnen drie jaar realiseren met die innovatie? Hoe kan die technologie onze bedrijfsstrategie gaan impacteren of disrupteren?
De grootste fout in het digitale transformatietraject is die pure insteek vanuit de technologie!
“Digitale transformatie gaat voor mij niet over technologie, maar over bedrijfstransformatie, mogelijk gemaakt door technologie!.
Wat zijn mogelijke benchmarks om de effectiviteit van de “digitale governance” te meten of te monitoren?
Dat is een moeilijke vraag. Als we daar tijdens onze onderzoeken met bestuurders over willen praten zijn ze niet geneigd om daar publiek veel over te zeggen. Dat ligt allemaal gevoelig en het is ook strategisch.
Ik kan daar wel dit over kwijt:
Ten eerste: Er is wel wat academisch onderzoek, ook vanuit onze kant dat de koppeling maakt tussen de mate dat bestuurders betrokken zijn met technologie en de bedrijfswaarde, noem het ROI of ROA. Dat onderzoek concludeert eigenlijk dat er een grote correlatie bestaat tussen succesvolle bedrijven en een bestuurskamer die proactief betrokken was bij de technologie. Wat in de feiten niet wegneemt dat IT in heel wat bedrijven nog altijd de olifant in de bestuurskamer is.
Twee: Wij hebben met in onze onderzoeksgroep jaarverslagen doorgenomen om te zien welke raden van bestuur proactief disclosure geven over hoe dat ze omgaan met de waarde en de risico’s van hun technologie. Het feit dat we daar bitter weinig bewijs over vinden kan twee dingen betekenen: Misschien willen ze het niet rapporteren omwille van het strategisch belang en het competitief voordeel. Oftewel weten ze er in de bestuurskamer te weinig over om er veel over te rapporteren… We stellen dus vast dat er in de jaarverslagen relatief weinig staat over de digitale componenten. Daar wordt vooral veel aandacht gericht op het financiële en het juridische.
Durft u voorspellen hoe de werking en de technologie van een raad van bestuur laat ons zeggen binnen de 5 a 10 jaar zal veranderen? Wat komt er af op de bestuurders?
Ik volg Renaat Berckmoes volledig als hij zegt dat AI een enorme impact zal hebben op de werking en de strategische effectiviteit van de bestuurskamer. Ik zie daar heel veel mogelijkheden. Bestuurskamers die daar weloverwogen mee aan de slag gaan zullen het verschil kunnen maken.
Ik vind dat corporate governance in het algemeen terecht heel erg ingericht is op basis van de essentiële grote topics als finance, accounting, legal, compliance. Dat zijn ook de grote thema’s in de opleidingen en dat moet zo blijven, samen met ook sustainability en ESG-rapportering.
Maar laat mij terugkeren naar het begin van ons interview waar ik het had over de grote verantwoordelijkheden van de Raad van bestuur om de strategie te bepalen en op te volgen. Dan is het toch bijzonder opvallend dat technologie nog steeds te vaak te reactief en te operationeel wordt bekeken in de bestuurskamer? Het is als een ‘after thought’, iets dat ook moet gedaan worden in de organisatie, ik denk dat dat niet langer verdedigbaar is in onze meer en meer gedigitaliseerde maatschappij.
Ik verwacht dat het corporate governance vakgebied – en dus ook de werking van het bestuurskamers – binnen 5 à 10 jaar echt het digitaal leiderschap zal omhelsd hebben. Dat zal geïntegreerd zijn met al de rest. Ik pleit er zeker niet voor om de digitale component er apart bij te zetten: Neen, volledig geïntegreerd in de werking, omhelsd als key asset en key risk.
Zoniet kan een bedrijf die twee grote governance verantwoordelijkheden, strategie en controle, niet meer accuraat invullen.
Ik hoop ook dat IT governance binnenkort in de corporate governance codes wordt benadrukt als een kerndomein.
Op het gebied van corporate governance codes beschouw ik de King IV corporate governance code van Zuid-Afrika als een pionierend voorbeeld in dit domein. Daar staat een principe in uitgewerkt over ‘technology and information governance’. Dat betekent dat die raden van bestuur nu zeer bewust omgaan zijn met technologievragen.
Als we te midden de globale competitie onze welvaart in onze regio willen waarborgen voor de lange termijn dan zullen we hier toch een tandje moeten bijsteken en slim investeren in de juiste technologie. En de bestuurskamers spelen hierin een cruciale rol.
Ook op bestuurlijk vlak moeten we onze bedrijven dus equiperen om die digitale transitie proactief aan te pakken en digitaal leiderschap te omhelzen in hun verantwoordelijkheden. Maar veel meer daarover op 24 mei!
Oprechte dank en tot dan!
Auteur: Philip Verhaeghe
Deelnemen aan de sessie Board Insights: Digital Governance op 24 mei? Dat kan via deze link
