Op 20 juni stond er een nieuwe intervisie Books & Boards op de agenda, georganiseerd door De Bestuurder in samenwerking met Uitgeverij LannooCampus. Op de agenda: Family Business. We werden gastvrij onthaald bij Van Dessel Insurance Brokers, waar auteurs Hans Crijns en Anneleen Michiels in gesprek gingen met gastbestuurders Natacha Beaumont en Julie Lambrecht. Journalist en ondernemer Björn Crul modereerde de debatten en ontlokte interessante vragen en bedenkingen.
Inleiding door Chris Govaerts en Tim Verlinden van gastbedrijf Van Dessel Insurance Brokers
Chris Govaerts, COO en bestuurder van gastbedrijf Van Dessel Insurance Brokers nam als eerste het woord, maar gaf dat meteen symbolisch door aan de volgende generatie: bestuurder Tim Verlinden. Tim is operationeel actief in het bedrijf als Manager Specialty Lines & Affinities en zetelt daarnaast in de raad van bestuur. Hij belichaamt de vierde generatie binnen Van Dessel Insurance Brokers.
Familiale waarden
Tim vertelde dat Van Dessel, opgericht in 1946, meer dan 220 medewerkers en zo’n 40.000 klanten telt. Het bedrijf is actief in tal van sectoren en biedt oplossingen voor zowel particulieren als grote organisaties. Als volledig onafhankelijke insurance broker hebben ze de vrijheid om altijd in het belang van hun klanten te handelen. De firma gelooft in proactief verzekeren en familiale waarden vormen de kern. De heldere bedrijfsmissie luidt “doordrongen, doordacht, doorzichtig”.
Sterke marktpositie
Hun sterke marktpositie, ze behoren tot de top 5 in België, stelt hen in staat scherpe voorwaarden af te dwingen bij verzekeraars. Met filialen in onder andere Slovakije en Bulgarije, waar ze zich vooral richten op vrachtvervoer, maken ze deel uit van een internationaal netwerk.
Thematische inleiding door Jo Hendrikx, CEO van Straight Business Partners
Jo Hendrikx ondersteunt ondernemers en bestuurders als een betrokken partner die actief meedenkt over bedrijfsstrategie en governance. De focus ligt op diverse bedrijfstypes, van scale-ups en kmo’s tot semi-overheden, zorgorganisaties en familiebedrijven. Jo verzamelde tijdens haar loopbaan heel wat inzichten over familiebedrijven. “Vooral in familiebedrijven kunnen de emoties hoog oplopen.” vertelde ze, “Oude verhalen botsen weleens met de nood aan een nieuwe wind.”
Governance moet gedragen worden
Daarom faciliteert ze leergroepen en gaat ze op zoek naar een balans tussen emotie en ratio. “Strategie moet doordacht zijn en governance moet gedragen worden.” aldus Jo. In familieondernemingen helpt ze bestuursraden opzetten en begeleiden. In samenwerking met UHasselt werkt Straight Business Partners aan een slimme tool die meet of een organisatie écht klaar is voor strategische verandering.
Sessie 1: auteur Hans Crijns ging in gesprek met gastbestuurders Natacha Beaumont en Julie Lambrecht
Na de inleiding van Tim en Jo stelde auteur en professor Management Practice Hans Crijns zijn boek “Liefdesbrieven aan ondernemers” voor: een eerbetoon aan het ondernemerschap. Elke brief is gewijd aan een bepaald aspect of een concrete gebeurtenis.
Zonder wrijving geen glans
Volgens Hans zijn er twee soorten ondernemers: risiconemers en controlerende figuren. “Idealiter heb je de twee profielen in je bedrijf. Dat kan weleens botsen, maar uiteindelijk levert het de beste resultaten op: ‘zonder wrijving geen glans’.” Een voorbeeld daarvan is het familiaal schoenenbedrijf Floris van Bommel. “Daar botst het soms flink,” vertelde Hans, “maar uiteindelijk komt het allemaal weer goed en draagt dat botsen zelfs bij tot het succes.”
Slaagkansen externe CEO in familiebedrijf
Julie Lambrecht, als derde generatie actief als bestuurslid bij familiebedrijf Danis, nam vervolgens haar rol van gastbestuurder op. Danis is een pionier in de keten ‘van zaadje tot karbonaadje’ in de Belgische varkenshouderij, veevoederproductie en veredeling van grondstoffen. Als Estate Planner bij Delen Private Bank en mede-bezielster van de Family Business Circle begeleidt Julie ondernemende families bij planning en opvolging.
Externe CEO bij Danis
Julie lichtte toe dat Danis recentelijk voor het eerst een externe CEO heeft aangesteld. Joris Brams nam de leiding over van Julies vader Stefaan Lambrecht, die voorzitter wordt van de raad van bestuur en zich verder toelegt op de strategische projecten. Volgens Julie past deze transitie in het kader van de continuïteit en de verdere professionaliteit van het inmiddels zeventigjarige bedrijf. Haar papa en de familie blijven nauw betrokken. “Over loslaten wordt weleens gezegd ‘loslaten is een andere manier van vasthouden’.” zei Julie.
Hans bracht meteen een opvallend cijfer: “De slaagkansen van een externe CEO in een familiebedrijf zijn erg klein. Statistisch gezien zijn er drie pogingen nodig om het te doen slagen. In de gevallen waar het van de eerste keer goed ging, kenden de externe CEO en de familiale onderneming elkaar al.” Bij het familiebedrijf Danis zetelde Joris Brams reeds in de raad van advies.
Natacha Beaumont pikte vervolgens in. Natacha kan bogen op een jarenlange praktijkervaring in internationale corporate finance en investment banking. Ze is een door de wol geverfde bestuurder en heeft een voorliefde voor familieondernemingen. Volgens Natacha is het mogelijk om de familiale ondernemende dynamiek te behouden bij de aanstelling van een externe manager, mits een aantal factoren ingevuld zijn.
Externe CEO in familiebedrijf, succesfactoren volgens Natacha Beaumont
- De voorzitter van de raad van bestuur moet een mentorrol opnemen.
- Het helpt als er een goede klik is tussen de familiale ondernemer en de externe CEO.
- De ‘next generation’ moet actief betrokken worden en de overgang steunen.
- De externe CEO moet een rol opnemen die hem ligt, niet één die hem opgedrongen wordt.
- In samenwerking met de familie moet er een duidelijke strategie uitgestippeld worden.
- Een traject naar een beursgang kan helpen met professionalisering (en ook bij familiale managers bestaan hier succesverhalen rond).
Daarop merkte een deelnemer aan de debatten op dat een interne successie volgens hem een grotere slaagkans heeft en dat een slechte contextanalyse vaak de oorzaak van een mislukking is. “Great leaders come from the inside.” repliceerde Hans, die verder aanstipte dat duidelijkheid, zo vroeg mogelijk, ook een enorm belangrijke factor is.
Een andere deelnemer vroeg zich af: “Als een familielid managementtalent heeft, waarom zou hij die rol dan niet mogen opnemen?” Maar uit de respons bleek duidelijk dat de realiteit niet zo eenvoudig is: “Soms zijn er wel heel veel familieleden en zitten daar wel meer mensen met managementtalent tussen, wat doe je dan?” klonk het uit het publiek, dat vervolgens al brainstormend enkele aanvullende succesfactoren voorstelde.
Externe CEO in familiebedrijf, succesfactoren volgens het publiek
- De persoonlijkheid en de managementstijl van de externe CEO.
- De bedrijfsprestaties.
- De bepaling van de strategie.
- De implementatie van die strategie.
- Een duidelijke uitwerking van het mandaat.
- De eventuele voorgeschiedenis.
Julie voegde daar nog aan toe dat het interessant kan zijn om onafhankelijke derde(n) in te schakelen als klankbord om proactief onenigheid te voorkomen en aan te pakken. Wat hierbij kan helpen is het faciliteren van:
- de kracht zich kwetsbaar op te durven stellen.
- luisteren naar elkaars visie en verschil in aanpak.
- moeilijke gesprekken durven aan te gaan.
- open communiceren.
- steeds het bedrijfsbelang vooropstellen én handelen volgens de familiale/bedrijfswaarden.
Bij het element communiceren benadrukte Natacha het volgende: “Communiceren en praten zijn niet altijd hetzelfde. Andere generaties hebben vaak andere communicatieve gewoontes. Verwachtingen moeten duidelijk afgelijnd worden. Er moeten heldere afspraken gemaakt worden en de raad van bestuur moet een duidelijk kader creëren. Daarnaast moet er actief gewerkt worden aan de soft skills ‘leren luisteren en positief communiceren’ (verbal non-violent communication). Die worden te vaak genegeerd of werden nooit geoefend.”
Succesformule voor lang zetelende mandaten
Björn vroeg het publiek vervolgens wat de succesformule is voor lang zetelende mandaten. Uit de daaropvolgende discussie bleek dat algemene principes moeilijk te distilleren zijn. Het is een complex verhaal met veel variabelen. Toch konden we enkele zaken noteren. De formule van co-CEO’s kan bijvoorbeeld werken, maar dan met een heel duidelijke toekomstvisie. Ook aparte, duidelijke mandaten kunnen een sleutel zijn voor succes op lange termijn.
Tijd om te groeien
Als vanzelf keert de discussie terug naar het onderwerp van de externe CEO. Iemand vroeg zich af of de formule waarbij een familie rapporteert aan een externe CEO kan werken. De consensus in de zaal was dat dat niet eenvoudig is, maar dat het kan werken als die externe CEO een profiel heeft dat zich daartoe leent. “Het is enorm belangrijk om externen al vroeg te introduceren in een familiebedrijf zodat er een geleidelijke groei is naar externe samenwerking.” merkte iemand op.
Julie beaamde dat: “Het initiatief en de keuze om Joris aan te stellen kwam van mijn vader. We hebben dit grondig besproken als familie en de neuzen gingen snel in dezelfde richting staan. We kozen voor Joris omwille van zijn operationele expertise, sterke visie en oplossingsgerichte aanpak, maar ook omwille van de match met onze waarden. De basis van deze samenwerking is vertrouwen en de wil om te slagen.”
Als het maar marcheert
Gevraagd of ze ooit zelf overwoog CEO te worden, antwoordde Julie dat haar ouders haar meegaven dat het vooral belangrijk is iets te doen wat zij en haar zussen graag doen. Ze heeft passie voor haar eigen job en nog jonge kinderen. Daardoor wil ze vooreerst een goede bestuurder en een betrokken eigenaar zijn. “Joris is op dit moment voor ons de juiste persoon op de juiste plaats.” besloot ze.
“Niet onbelangrijk,” voegde iemand toe, “een goede eigenaar zijn is ook een belangrijke taak.” Daarop kwam Hans tot de volgende conclusie: “Het maakt niet uit welke formule helpt om het te doen slagen, als het maar marcheert.”
Is de familiale CEO klaar om de fakkel door te geven?
Dat is een gesprek waar familiale CEO’s vaak emotioneel niet klaar voor zijn. Ze schuiven het voor zich uit of negeren het compleet. Wanneer is het juiste moment voor een wissel aangebroken en wat moet die familiale CEO, die zijn hele leven aan dat bedrijf gegeven heeft daarna gaan doen? Een bedrijf vergt echter duidelijkheid…
Harde beslissingen
Daarop volgden enkele tragikomische voorbeelden. In één geval werd het bureau van de familiale CEO ontmanteld om zijn vertrek te forceren. Een andere familiale CEO werd voor de keuze gesteld door de volgende generatie: “Ofwel vertrek jij, ofwel vertrek ik.” Harde beslissingen en duidelijke grenzen zijn soms nodig om een volgende stap te zetten in de evolutie van het bedrijf. Hans verwoordde het mooi: “De koe vergeet dat ze zelf een kalfje was.” Vaak vinden familiale leiders hun kinderen te jong voor de verantwoordelijkheden van een leidende rol, maar daarbij vergeten ze dat ze zelf ook jong waren.
De weg is belangrijker dan de aankomst
“Ook hier kan een externe CEO een goede verbinder zijn tussen de verschillende generaties.” opperde Hans. De keuze voor een externe of familiale CEO hangt echter ook af van de noden van de organisatie. “Familiecharters kunnen een nuttige tool zijn bij zo’n transitie, maar uiteindelijk is de weg belangrijker dan de aankomst.” volgens Hans.
Liefde is de smeerolie voor de opvolging
Om deze eerste sessie af te sluiten vroeg Björn vervolgens welke quotes Natacha en Julie aanspraken in “Liefdesbrieven aan ondernemers.” Voor Natacha was dat “Timing is everything.” Ze herinnerde zich een moment dat haar mammie haar vroeg of ze het familiebedrijf niet wilde overnemen. Omdat ze op dat moment pas negentien was en volop in haar studies zat, zei ze nee, maar later zou er geen tweede kans komen. De quote “on n’est jamais perdant quand on aime” uit de brief “Liefde helpt” sprak Julie dan weer aan. “Liefde voor elkaar is onontbeerlijk om een familiebedrijf te doen werken.” zei ze. “Het is ook de smeerolie voor een geruisloze opvolging.” besloot Hans.
Sessie 2: auteur Anneleen Michiels ging in gesprek met gastbestuurders Natacha Beaumont en Julie Lambrecht
Na de pauze was het de beurt aan Anneleen Michiels, auteur van het boek “Geld en generaties.” “De combinatie geld en familie kan al snel explosief worden,” stak ze van wal, “want vermogen vergroot alle dynamieken uit. Conflicten binnen familiale ondernemingen draaien vaak om geld en hoe ermee omgegaan wordt.”
Leer de volgende generatie zwemmen
Het belang van omgaan met geld illustreerde ze met het voorbeeld van een gezin dat in een huis bij het water woont. Hoe zorgt zo’n familie ervoor dat hun kinderen niet in het water vallen? Volgens Anneleen zijn er drie opties: ofwel dragen de kinderen altijd een reddingsvest, ofwel zorgen de ouders ervoor dat ze altijd in de buurt zijn, ofwel leren ze hun kinderen zwemmen. Vervang ‘zwemmen’ door ‘omgaan met financiële kwesties’ en al snel zal blijken dat dat de verstandigste optie is, ook binnen een familiebedrijf.
Money scripts
“Wanneer het over financiële kwesties gaat, zijn er verschillende money scripts.” legde Anneleen uit. Money scripts zijn onbewuste overtuigingen, die ieder van ons heeft, over geld. Zo zullen bijvoorbeeld drie familieleden, al dan niet uit verschillende generaties, elk een andere opvatting hebben over wat er met overtollige cash moet gebeuren.
Iemand zal bijvoorbeeld als gevolg van financieel trauma eerder conservatief zijn en geen risico’s willen nemen. (Een opvallende noot daarbij: familiebedrijven hebben veel vaker helemaal geen bankschulden, zero leverage, dan niet-familiebedrijven.) Iemand anders zal misschien willen investeren omdat hij zich financieel veiliger voelt. Een derde familielid ten slotte zal misschien eerder neigen naar een impactinvestering of een schenking verkiezen ten gevolge van een schaamtegevoel.
Drie stellingen over geld en familiebedrijven
Vervolgens legde Björn het panel en het publiek drie stellingen voor gebaseerd op de inhoud van Anneleens boek. Allemaal handelen ze over geld en familiebedrijven.
Stelling 1: Zwijgen over geld is de duurste opvoedingsfout die een familie kan maken.
Julie vertelde dat ze van kinds af aan bij haar grootouders en ouders waarden meekreeg als hard werken, doorzetten en dankbaar zijn. Het ging op die jonge leeftijd minder over geld of het familievermogen an sich, maar wel over de economische context en de uitdagingen van het ondernemen. Gezien de relativiteit en de vergankelijkheid ervan, werd het haar ingeprent dat ze ervoor moest zorgen dat ze onafhankelijk kon zijn van Danis. Vandaag is er transparantie en worden de kinderen actief betrokken bij het beheer en het borgen van wat werd opgebouwd.
Vervolgens kwam het belang van financiële geletterdheid en opvoeding aan bod. Voor Julies eigen kinderen, twee en vier jaar, is het nog vroeg, maar ze gaf alvast mee dat ergens naar verlangen soms zoveel sterker werkt en dat het geluk ook in kleine dingen zit.
Bij Natacha was het vergelijkbaar. Zij voegde nog toe dat ze er zelf voor gezorgd heeft dat haar kinderen ‘kunnen zwemmen’. Al vroeg leerde ze haar kinderen om te gaan met geld, vakantiewerk te doen, te praten over geld en de waarde van geld te kennen.
Stelling 2: In familiebedrijven zijn de cijfers zelden de echte reden achter een ‘nee’.
Bij deze stelling haalde Anneleen Michiels opnieuw het voorbeeld aan van de drie verschillende personen die een beslissing moeten nemen over een financieel overschot: “Er is vaak een onderliggende reden voor een ‘nee’.” “Je moet op zoek gaan naar de emotionele, soms zelfs ogenschijnlijk irrationele, reden achter een ‘nee’.” pikte Natacha in, “Ga na hoe iedereen denkt en start vervolgens een gesprek op. Breng geld en geldstromen van de familie holistisch in kaart en daarnaast ook de onderlinge relaties en de invloedsferen, met inbegrip van aangetrouwde familieleden.”
Stelling 3: Moeten familiale bestuurders verloond worden voor hun rol?
Deze vraag zorgde voor wat deining. Uit de volgende discussie bleek vooral dat er een grote grijze zone bestaat. Natacha zou vroeger bijvoorbeeld volmondig ‘nee’ geantwoord hebben, maar nu is ze genuanceerder: “Het hangt af van de situatie. Is er een grote groep familiale bestuurders? Wat is hun rol en impact? Is er een familiale raad?”
Verloningsschroom
Julie en haar zus Marie, die overigens HR-verantwoordelijke is bij Danis, startten zonder vergoeding in de bestuursraad. Daar kwam ondertussen verandering in: “Met een mandaat krijg én neem je ook verantwoordelijkheid dus daar is nu ook een vergoeding aan gekoppeld.” Daar voegde ze wel meteen aan toe dat deze vergoeding nog niet gelijk is aan die van de onafhankelijke bestuurders, ondanks het feit dat haar ouders een correcte remuneratie logisch vinden. Er bestaat dus wat schroom onder familiale bestuurders als het om een financiële vergoeding gaat.
Geld mag geen drijfveer zijn
Één deelnemer was resoluut: “De verantwoordelijkheid in de bestuursraad moet vergoed worden, los van het familiale gegeven.” Een andere verwoordde het als volgt: “Als een bestuurslid onvergoed zetelt, wordt het moeilijker om hem aan te spreken op tekortkomingen.” Nog een andere deelnemer meende: “De aansprakelijkheid die bij het mandaat hoort, moet correct en marktconform vergoed worden. Dat kan de kwaliteit alleen maar ten goede komen.”
Natacha: “Nota bene geld mag geen drijfveer zijn. Zo ken ik bijvoorbeeld heel wat familieleden die naar hun geboorteland terugkeerden om daar een bestuurs- of leidende rol op te nemen in de familieonderneming. Dat doen ze niet voor het geld, maar voor de familiale waarden. Familie brengt rechten en plichten mee. Anderzijds mag het familiale aspect ook niet te veel gewicht krijgen.” Anneleen merkte nog op dat deze discussie omtrent verloning vooral een heikel punt kan zijn bij familiale bestuurders die ook operationeel actief zijn in het bedrijf.
Uit onderzoek blijkt dat adviesraden in België minder betaald worden dan in het buitenland. Één deelnemer voegde daaraan toe dat bestuursvergoedingen in zijn ervaring alle kanten uit gaan. Volgens Björn vergoedt dertig procent van de kleine bedrijven zijn bestuurders niet, voor grotere bedrijven is dat tien procent. Een mogelijke oorzaak is dat deze raden enkel op papier bestaan.
Verwervers, ervers en bedervers
Een volgend aandachtspunt is hoe de volgende generaties omgaan met het familiebedrijf. Iemand liet zich ontvallen dat er ‘verwervers, ervers en bedervers’ zijn. En daarnaast zijn er ook slechte adviseurs, die de pater familias een rad voor ogen draaien en de kinderen buitenspel houden. “Bij Danis worden mijn zus en ik nauw betrokken bij belangrijke beslissingen en hebben we elk onze rol.” verzekerde Julie, “We beseffen dat dit een krachtig signaal is van onze ouders. Onze familieraad is hiervoor ook een belangrijk forum.”
Hoe houd je een familiebedrijf samen?
Daarna werd de volgende vraag gelanceerd: “Wat maakt dat een familiebedrijf erin slaagt zijn vermogen samen te houden en wat maakt dat zo’n vermogen verbrokkelt en het bedrijf verkocht wordt?” Een eerste observatie daarbij is dat een familie die samen kan groeien, veel kan overkomen. Anneleen onderstreepte dat een verkoop van het familiebedrijf niet noodzakelijk negatief is voor de familie. Soms kan een verkoop zelfs de redding betekenen voor de familiebanden of wordt er na zo’n liquiditeitsevent een nieuw familiaal (investings)bedrijf opgericht.
Alle clichés
Het publiek vulde aan dat er mechanismen zijn om de familiebanden te vrijwaren. Een daarvan is bijvoorbeeld je aandelen eerst aan de andere familieleden aanbieden wanneer je een verkoop overweegt. Anneleen bevestigde dat dividendpolitiek vaak een reden vormt voor onenigheid. Ook een grote familieboom kan de zaken bemoeilijken, maar verschillende bedrijven in België, en ook wereldwijd, bewijzen dat het zeker kan werken. Op de vraag “Wat is het succesrecept om een familiaal bedrijf samen te houden?” antwoordde Hans besluitend: “Communicatie, opvoeding, alle clichés… Maar vaak is het net de familie zelf die de lijm is die alles samenhoudt.”
Rol van vrouwen
Tot slot stonden we kort stil bij de rol van vrouwen in familiebedrijven. Julie merkte op dat zowel haar mama als haar zus operationele kernposities bekleden binnen Danis. Een deelnemer betreurde het dat vrouwen vroeger al te vaak niet de kans kregen om in het familiebedrijf te stappen. “Daar zijn immens veel kansen afgenomen in het verleden.” Hans sloot fijntjes af met: “Bedrijven met een vrouw aan het roer gaan nochtans minder vaak failliet.”
Auteur: Elly Van de Velde
Fotografie: Robert Smits
Met dank aan Van Dessel Insurance Brokers, Straight Business Partners en Uitgeverij Lannoo voor de samenwerking
